在2023年一次部门项目提成时间节点的调整，引发了相关的销售部门 ，项目集成部门，软件开发部门截然不同的工作积极性。
公司案例
公司做项目的时候，采用的是相关部门都可以在项目获取提成 ，之前的提成方式为销售部门为项目回款 80% 即可提成，集成部门为验收并且回全款的部分可提成，因为项目中可能有硬件和软件两部分，相互间不影响 ，比如通常是硬件部分先完成验收和回款，那么集成部门先提硬件部分，软件部分需集成部门完成验收且销售部门完成软件全款回款则记提成。
有的项目无法签订验收报告，采取的是销售部门确认项目工作完成，相应款项回款后， 部门也可以提成。
2023年第三季度遇到了一些特殊情况，沟通后对集成部门和软件部门做了改动，调整为项目只要集成部门签订验收报告后，即可开始提成，在接下来的几个月时间里集成部门和软件部门工作有不同改变，销售部门也有相关变化。（注：后面实际执行过程中有所变化，此处不扩展讲）。
集成部门：软件调试是一个很麻烦的事情，工作量很大。因为软件需要每一台都安装，每一台都调试好。在调试后通常客户会提出新的需求，需求在提出后等候软件部门开发，然后再实施，需求工作会很多次提出，甚至持续几年。
对于集成来说这部分工作“狗都嫌弃”，因为属于项目的一部分而没有办法 ，有软件项目都很难安排。一般软件部分采取初次实施好后，后续升级就联系客户协助，关于验收更多听天由命，话术就是“客户要先试用一段时间”、“新需求没有修改完”。
调整为验收报告收到后可提成，发生了一个不敢想象的变化。在初次安装后会主动的提出验收，客户提供新需求时话术转变为：“这个需求很简单，我们回去就改，到时候直接升级就可以了，这次看能否先签收一下验收报告，请你放心我们肯定会改”。如果初次客户没有签订，会在软件完成更新后，第一时间联系客户更新或前往现场更新，再次提出验收问题。
还有更甚者，因为客户现场不满足条件，导致软件无法调试。实施完成后，也会提出验收，且还有部分项目成功验收。
软件部门：看见需求如瘟神一样，能拖多久是多久，在排班的时候能不排新需求工期就不排，产品都养成了“客户需求什么什么时候上线”的沟通方式。开发拖着时间期盼销售能先回款，这样可以少修改一些，因为存在未回款时只要不是需要工期超过一周十天的基本都会同意。
在调整后，还是很反感需求，但是有集成同事在现场时，中午提的需求下午已经在新版测试，主打一个快速。在统计软件部门周工作的任务时候，发现临时性工作任务都快赶上计划工作了，而且临时性工作全部完成，计划性工作只有一半的完成率。
销售部：这或许是最出乎意料的一个部门，在没有调整之前销售收款困难因素中，有现场同事没有和客户沟通好，客户联系到销售处，销售需要多花时间处理；没有验收报告客户还不能付款；新需求提出时客户催得急，但是开发通常计划工作是非新需求任务，需求修改量大需要领导协调。
在调整后销售说了一句惊天地的话：“因为集成部门同事在现场和客户处好了关系，所以客户不管有没有实际完成都把验收报告给签了”，听到的时候还是很诧异，其目标不都是能早些回款，然后各自提成吗？
后面想通了，或者这是因为提成的差异化造成，之前的集成同事不也直接放弃软件提成吗！自身不也是对提成中的质保金直接放弃吗？职场中钱的吸引力很有成效，但很难持续一直保持下去。不把利益强制分拆到多个时间片段，直接划定标准让其兑现周期清晰和缩短，这样的效果会不会好一些，类似家装销售、设计 、生产、安装每一段的利益兑现都在工作段内任务完成时（注：先付定金，回全款在生产前） 。
京东HR一段化
在知乎上面看见一位京东HR 关于回答“怎样让企业和员工成为利益共同体，充分调动员工的积极性”话，十二字概括：“待遇留人，事业留心，文化留魂”。
待遇留人，顾名思义就是企业给员工的薪酬福利。从个人的角度出发，马斯洛需求层次论能够很好解释个人心理，一个员工去一家企业上班，首先要满足的是吃好、喝好、住好等温饱问题。这一点不是说无限制的给予高薪，每个人做什么工作，在什么水平，应该拿什么样的薪水，基本都有大概的参考基准。薪酬里面一般称呼多少分位，代表着这个岗位，相应的员工在市场上的竞争性，以及企业面对这个竞争性采取的薪酬策略。只要给合理，员工一般不会在这上面有多少不满，当然会有很多其他影响因素，比如内部平衡、外部竞争。
内部平衡很好理解，不患寡而患不均是常识，所以薪酬背靠背就成了企业常用做法。外部竞争一般是偶发现象，往往来自于竞争对手有目的的人才战，这种情况下单纯的用待遇来增加应对就是下策，如果你的对手是BAT，TMD，华为，小米这类不差钱的巨头，对方巴不得你这么做。所以，这就涉及到下一个层面，事业留心。
事业留心，是指一个员工在一家企业的发展通道是否透明、通畅、能够走到哪里，相应的机制建设是否健全，能否让员工心服口服。这涉及到职级、晋升、发展、激励、评价等一系列的体系工作。如果一个员工在某家企业能够看的清楚，自己什么时候可以到什么level，需要满足什么样子的条件，必须作出什么样的努力，上级会给予什么样的机会，公司会给予什么样的培养，绝大多数人会选择待在公司，并为自己的未来奋斗。
因为从人的天性来说，选择去面对已知的清晰远比去面对未知的模糊更容易。当然，如果这个过程企业能够组织更加公开、透明、公平无疑会对员工产生强大的吸引力，并激发员工的主动能动性。在此基础上，如果企业再辅助一分享式的激励模式，比如长期激励、分红，比如阿米巴等，基本上可以实现“企业与员工绑定为利益共体的目标”。
很多企业花了大力气在薪酬和激励设计上，结果应用起来发现钱也没有少花，员工还是没有多少归属感，积极性也都是短期的、一时的，原因就是在于没有将前置的发展体系、评价体系设计好或者运作好。
当然，企业与员工成为利益共同体还不是终极目标，最终极的目标是让企业成为员工的第二个家，让企业的事业成为员工的事业，这就是更进一步的层次，文化流魂的内容。
个人小结
利益的兑现期缩短，其积极性高，虽说持续时间不是长久有效，但其好处不止于此，更多的时候有了章法，这个卷出天际的时间节点里能够成为一个自运行的合作团队，而不是一个都认为离开自己一切停摆的团伙。对于公司我想大部分都是做大做强做上市、做一家有责任心的大公司，对于个人引用之前阿里玉伯的三个梦“技术梦，产品梦，自由梦”。
比如对于上面的调整后，我想销售部门会知晓回款对其他兄弟部门影响有多大，项目的交付也没有想象中那么糟糕，虽然个人也经常说：“销售签单的项目，想用技术方式验收可想其难度”，不论是谁都会第一时间把任何能想到的有利优势放在自己这边，让自己能站在制高点，位于不败之地，想法本身就没有任何错误。
集成部门也不会选择性的做事，对于工作人选择的最终目标也是利益兑现时间能早点，开发部门也不再那么任性认为编码技术在自己手中，不开心时耍耍小脾气也没有什么，大不了提桶跑路。更重要的是这两个部门的工作效率，集成部门能够更加清晰地按照标准做交付和客户维护，软件部门能有更多时间去做新的软件功能。
对于公司整体来说其全方位的竞争力能变得更强，引用上面这位HR和另一个企业咨询老师的24字，“待遇留人，事业留心，文化留魂”、“流程管事，制度管人，文化管心”，都在说明文化的重要性，我理解的这里的文化不是文中这位HR提到的企业要成为员工第二家，更偏向大家拿出自己的擅长，一起去做一件事情，做一件自己愿意全力以赴、他人愿意持有期待、社会愿意支持和肯定的事。
我们不要想着大而不倒的事，没有千秋百代 ，闭眼后30年没有人知道你。之前在一次会议上提到一句话；“企业家不要把企业当成了家，企业是社会责任担当”，更不说企业中的工作者，家是避风港，里面包含了亲情，家可以表现柔弱的一面，工作需要的是坚定不移地征战四方、开疆拓土。
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