信息系统项目管理师--项目管理概述

开展项⽬是为了通过可交付成果达成⽬标。⽬标是所指向的结果、要取得的战略地位、要达到的⽬的、要获得的成果、要⽣产的产品或者要提供的服务。

可交付成果形成的独特并可验证的产品、成果或服务。可交付成果可能是有形的，也可能是⽆形的。产⽣⼀个或多个可交付成果

某些项⽬可交付成果和活动中可能存在相同的元素，但这并不会改变项⽬本质上的独特性。

项⽬可以在组织的任何层级上开展。⼀个项⽬可能只涉及⼀个⼈，也可能涉及⼀组⼈；可能只涉及⼀个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。

“临时性〞是项⽬有明确的起点和终点。

“临时性”并不⼀定意味着项⽬的持续时间短。项⽬可宣告结束的情况主要包括：达成项⽬⽬标；不能达到⽬标；项⽬资⾦耗尽或不再获得资⾦⽀持；对项⽬的需求不复存在

⽆法获得所需的⼈⼒或物⼒资源；出于法律或其他原因终⽌项⽬等。

虽然项⽬是临时性⼯作，但其可交付成果可能会在项⽬终⽌后依然存在。

项⽬驱动组织进⾏变更。从业务价值⾓度看，项⽬旨在推动组织从⼀个状态转到另⼀个状态，从⽽达成特定⽬标，获得更⾼的业务价值

业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项⽬的业务价值指特定项⽬的成果能够为⼲系⼈带来的效益。效益可以是有形的、⽆形的或两者兼⽽有之

组织领导者启动项⽬是为了应对影响该组织持续运营和业务战略的因素。这些因素说明了项⽬的启动背景，它们最终应与组织的战略⽬标以及各个项⽬的业务价值相关联。

项⽬管理就是将知识、技能、⼯具与技术应⽤于项⽬活动，以满⾜项⽬的要求。通过合理地应⽤并整合特定的项⽬管理过程，项⽬管理使组织能够有效并⾼效地开展项⽬。

项⽬是组织创造价值和效益的主要⽅式。

组织为了在全球经济中保持竞争⼒，需要充分利⽤项⽬管理来持续创造价值和效益。

有效和⾼效的项⽬管理是⼀个组织的战略能⼒。

时间、成本、范围和质量等项⽬管理测量指标。确定项⽬是否成功还应考虑项⽬⽬标的实现情况。

明确记录项⽬⽬标并选择可测量的⽬标是项⽬成功的关键。

为了取得项⽬成功，项⽬团队必须能够正确评估项⽬状况，平衡项⽬要求，并与⼲系⼈保持积极沟通。如果项⽬能够与组织的战略⽅向持续保持⼀致，项⽬成功的概率就会显著提⾼。有可能⼀个项⽬从范围、进度、预算来看是成功的，但从业务⾓度来看并不成功，这是因为业务需求或市场环境在项⽬完成之前发⽣了变化。

⼀个项⽬可以采⽤三种不同的模式进⾏管理：独⽴项⽬（不包括在项⽬集或项⽬组合中)、在项⽬集内、在项⽬组合内。

为达成组织的⼀系列⽬的和⽬标，可能需要实施多个项⽬。在这种情况下，项⽬可能被归⼊项⽬集中。项⽬集是⼀组相互关联且被协调管理的项⽬、⼦项⽬集和项⽬集活动，⽬的是为了获得分别管理⽆法获得的利益。

项⽬组合是指为实现战略⽬标⽽组合在⼀起管理的项⽬、项⽬集、⼦项⽬组合和运营⼯作。项⽬组合、项⽬集、项⽬和运营在特定情况下是相互关联的

项⽬集、项⽬、共享资源和⼲系⼈之间的关系。项⽬组合能够促进这项⼯作的有效治理和管理，从⽽有助于实现组织战略和相关优先级。在开展组织和项⽬组合规划时，要基于风险、资⾦和其他考虑因素对项⽬组合组件进⾏优先级排列。项⽬组合有利于组织了解战略⽬标在项⽬组合中的实施情况，还能适当促进项⽬组合、项⽬集和项⽬治理的实施与协调。这种协调治理⽅式可以合理分配资源，为实现预期绩效和效益分配⼈⼒、财⼒和实物资源。

从组织的⾓度看：

①项⽬和项⽬集管理：以“正确”的⽅式开展项⽬集和项⽬，即“正确地做事’；

②项⽬组合管理：开展“正确”的项⽬集和项⽬，即“做正确的事”。

项⽬集管理指在项⽬集中应⽤知识、技能与原则来实现项⽬集的⽬标，获得分别管理项⽬集组成部分所⽆法实现的利益和控制

项⽬集组成部分项⽬内部的依赖关系，以确定管理项⽬的最佳⽅法。

项⽬集管理项⽬集组成部分之间的依赖关系，以确定管理这些项⽬的最佳⽅法。

建⽴⼀个新的通信卫星系统就是项⽬集的⼀个实例，其所辖项⽬包括卫星与地⾯站的设计和建造、卫星发射以及系统整合。

项⽬组合：为实现战略⽬标⽽组合在⼀起管理的项⽬、项⽬集、⼦项⽬组合和运营⼯作。

项⽬组合管理：为了实现战略⽬标⽽对⼀个或多个项⽬组合进⾏的集中管理。项⽬组合中的项⽬集或项⽬不⼀定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。

运营管理是另外⼀个领域，不属于项⽬管理范围。运营管理关注产品的持续⽣产、服务的持续提供。运营管理使⽤最优资源满⾜客户要求，以保证组织或业务持续⾼效地运⾏

持续运营不属于项⽬的范畴，但是项⽬与运营会在产品⽣命周期的不同时间点存在交叉

项⽬组合、项⽬集和项⽬都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的⽅式服务于战略⽬标的实现：

①项⽬组合管理通过选择适当的项⽬集或项⽬，对⼯作进⾏优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持⼀致；

②项⽬集管理通过对其组成部分进⾏协调，对它们之间的依赖关系进⾏控制，从⽽实现既定收益；

③项⽬管理使组织的⽬标得以实现。

1.组织过程资产

过程资产：包括⼯具、⽅法论、⽅法、模板、框架、模式或PMO资源。

治理⽂件：包括政策和流程。

数据资产：包括以前项⽬的数据库、⽂件库、度量指标、数据和⼯件。

知识资产：包括项⾃团队成员、主题专家和其他员⼯的隐性知识。

安保和安全：包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等。

2. 组织内部的事业环境因素

组织⽂化、结构和治理：包括愿景、使命、价值观、信念、⽂化规范、领导⼒风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和⾏为规范。

设施和资源的物理分布：包括⼯作地点、虚拟项⽬团队和共享系统。

基础设施：包括现有设施、设备、组织和电信通道、IT硬件、可⽤性和功能。

信息技术软件：包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的⽹络接口、协作⼯具和⼯作授权系统。

资源可⽤性：包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。与⼈员和材料相关的可⽤性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及时间线。

员⼯能⼒：包括通⽤和特定的专业知识、技能、能⼒、技术和知识等。

3. 组织外部的事业环境因素

市场条件：包括竞争对⼿、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。

社会和⽂化影响因素：包括政策导向、地域风俗和传统、公共假⽇和事件、⾏为规范、道德和观念。

监管环境：包括与安全性、数据保护、商业⾏为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规。

商业数据库：包括标准化的成本估算数据和⾏业风险研究信息。

学术研究：包括⾏业研究、出版物和标杆对照结果。

⾏业标准：包括与产品、⽣产、环境、质量和⼯艺相关的标准。

财务考虑因素：包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。

物理环境因素：包括⼯作条件和天⽓相关因素等。

项⽬运⾏时会受到项⽬所在的组织结构和治理框架的影响与制约。为有效且⾼效地开展项⽬，项⽬经理需要了解组织内的组织机构及职责分配情况，帮助⾃⼰有效地利⽤其权⼒、影响⼒、能⼒、领导⼒等，以便成功完成项⽬。

项⽬管理办公室

项⽬管理办公室（PMO）对与项⽬相关的治理过程进⾏标准化，并促进资源、⽅法论、⼯具和技术共享

PMO 有如下⼏种不同类型：

⽀持型：担当顾问的⾓⾊，向项⽬提供模板、最佳实践、培训，以及来⾃其他项⽬的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是⼀个项⽬资源库，对项⽬的控制程度很低。

控制型：不仅给项⽬提供⽀持，⽽且通过各种⼿段要求项⽬服从，控制程度属于中等。

指令型：直接管理和控制项⽬。项⽬经理由PMO指定并向其报告，控制程度很⾼。

PMO 的⼀个主要职能是通过各种⽅式向项⽬经理提供⽀特，包括

①对 PMO 所辖全部项⽬的共享资源进⾏管理，

②识别和制定项⽬管理⽅法、最佳实践和标准；

③指导、辅导、培训和监督；

④通过项⽬审计，监督项⽬对项⽬管理标准、政策、程序和模板的合规性；

⑤制定和管理项⽬政策、程序、模板及其他共享的⽂件（组织过程资产)；

⑥对跨项⽬的沟通进⾏协调

产品是指可量化⽣产的⼯件（包括服务及其组件)。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将⼈员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品⽣命周期中创建、维护和开发产品（或服务）。产品⽣命周期是指⼀个产品从引⼊、成长、成熟到衰退的整个演变过程的⼀系列阶段。

产品管理可以表现为如下三种不同的形式。

(1）产品⽣命周期中包含项⽬集管理。

(2）产品⽣命周期中包含单个项⽬管理。

(3）项⽬集内的产品管理。

职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。

运营经理负责保证业务运营的⾼效性。

项⽬经理则由执⾏组织委派，负责领导团队实现项⽬⽬标。

项⽬经理领导项⽬团队实现项⾃⽬标和⼲系⼈的期望。项⽬经理利⽤可⽤资源，平衡相互竞争的制约因素。

项⽬经理还承担项⽬发起⼈、团队成员与其他⼲系⼈之间的沟通者，可以提供指导和展⽰项⽬成功的愿景和⽬标。项⽬经理使⽤软技能（例如⼈际关系技能、⼈员管理技能）来平衡项⽬⼲系⼈之间相互冲突和竞争的⽬标，以达成共识

与其他项⽬经理互动有助于产⽣积极的影响。项⽬经理在组织内扮演着强有⼒的倡导者⾓⾊

项⽬经理还应该努⼒提⾼⾃⼰在组织内的总体项⽬管理能⼒和技能，并参与隐性和显性知识的转移或整合计划

基于组织结构，项⽬经理有可能向职能经理报告。

项⽬经理应该时刻关注⾏业的最新发展趋势，获取并判断这些信息对当前项⽬的影响。

对项⽬经理⽽⾔，持续的知识传递和整合⾮常重要。

专业的项⽬经理可以指导和教育其他专业⼈员了解项⽬管理⽅法对组织的价值。项⽬经理还可以担任⾮正式的宣传⼤使，使组织了解项⽬管理在按时交付、质量、创新和资源管理⽅⾯的优势。

项⽬管理、战备和商务、领导⼒。项⽬经理需要平衡这三种技能。

项⽬管理：与项⽬、项⽬集和项⽬组合管理特定领域相关的知识、技能和⾏为，可以帮助达成项⽬⽬标。

战略和商务：关于⾏业和组织的知识和专业技能，有助于提⾼绩效并取得更好的业务成果。

领导⼒：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和⾏为，可以帮助组织达成业务⽬标。

项⽬管理技能指有效运⽤项⽬管理知识实现项⽬集或项⽬的预期成果的能⼒。

战略和商务管理技能包括了解组织概况、有效协商，以及执⾏有利于战略调整和创新的决策及⾏动的能⼒。

1)⼈际交往、2）领导者品质和技能、3）政策和权⼒

1）领导⼒风格

项⽬经理可以采⽤多种领导⼒风格，包括：

①放任型（允许团队⾃主决策和设定⽬标，又被称为“⽆为⽽治型”)；

②交易型（根据⽬标、反馈和成就给予奖励)；

③服务型（做出服务承诺，处处先为他⼈着想；关注他⼈的成⻓、学习、发展、⾃主性和福利；关注⼈际关系、团体与合作；服务优先于领导)，

④变⾰型（通过理想化特质和⾏为、⿎舞性激励、促进创新和创造，以及个⼈关怀提⾼追随者的能⼒)：

⑤魅⼒型（能够激励他⼈；精神饱满、热情洋溢、充满⾃信：说服⼒强)：

⑥交互型（结合了交易型、变⾰型和魅⼒型领导的特点）

2）个性

⼲系⼈、团队、开发⽅法和⽣命周期、规划、项⽬⼯作、交付、测量和不确定性因素，

项⽬管理原则包括：

①勤勉、尊重和关⼼他⼈；

②营造协作的项⽬团队环境；

③促进⼲系⼈有效参与；

④聚焦于价值；

⑤识别、评估和响应系统交互；

⑥展现领导⼒⾏为；

⑦根据环境进⾏裁剪；

⑧将质量融⼊到过程和成果中；

⑨驾驭复杂性；

⑩优化风险应对；

⑪拥抱适应性和韧性；

⑫为实现⽬标⽽驱动变⾰。

1. 原则⼀：勤勉、尊重和关⼼他⼈

项⽬管理者在遵守内部和外部准则的同时，应该以负责任的⽅式⾏事，以正直、关⼼和可信的态度开展活动，同时对其所负责的项⽬的财务、社会和环境影响做出承诺。

关键点包括：

①关注组织内部和外部的职责；

②坚持诚信、关⼼、可信、合规原则；

③秉持整体观，综合考虑财务、社会、技术和可持续的发展环境等因素。

2.原则⼆：营造协作的项⽬管理团队环境

项⽬团队由具有多样的技能、知识和经验的成员组成。协同⼯作的项⽬团队可以更有效率、有效果地实现共同的⽬标。

关键点包括：

①项⽬是由项⽬团队交付的；

②项⽬团队在组织⽂化和准则范围内开展⼯作，通常会建⽴⾃⼰的“本地”⽂化；

③协作的项⽬团队环境有助于与其他组织⽂化和指南保持⼀致；个⼈和团队的学习和发展；为交付期望成果做出最佳贡献。

3. 原则三：促进⼲系⼈有效参与

积极主动地让⼲系⼈参与进来，最⼤限度促使项⽬成功和客户满意。

关键点：

①⼲系⼈会影响项⽬、绩效和成果；

②项⽬团队通过与⼲系⼈互动来为⼲系⼈服务；

③⼲系⼈的参与可主动地推进价值交付。

4. 原则四：聚焦于价值

针对项⽬是否符合商业⽬标以及预期收益和价值，进⾏持续评估并作出调整。

关键点包括：

①价值是项⽬成功的最终指标；

②价值可以在整个项⽬进⾏期间、项⽬结束或完成后实现：

③价值可以从定性和/或定量的⾓度进⾏定义和衡量；

④以成果为导向，可帮助项⽬团队获得预期收益，从⽽创造价值；

⑤评估项⽬进展并做出调整，使期望的价值最⼤化。

5. 原则五：识别、评估和响应系统交互

从整体⾓度识别、评估和响应项⽬的内外部环境，积极地推进项⽬绩效。

关键点包括：

①项⽬是由多个相互依赖且相互作⽤的活动域组成的⼀个系统；

②需要从系统⾓度进⾏思考，整体了解项⽬的各个部分如何相互作⽤，以及如何与外部系统进⾏交互；

③系统不断变化，需要始终关注内外部环境，

④对系统交互作出响应，可以使项⽬团队充分利⽤积极的成果。

6. 原则六：展现领导⼒⾏为

展现并调整领导⼒⾏为，为项⽬团队和成员提供⽀持。

关键点包括：

①有效的领导⼒有助于项⽬成功，并有助于取得积极的成果；

②任何项⽬团队成员都可以表现出领导⼒⾏为；

③领导⼒与职权不同：

④有效的领导者会根据情境调整⾃⼰的风格；

⑤有效的领导者会认识到项⽬团队成员之间动机的差异性；

⑥领导者应该在诚实、正直和道德⾏为规范⽅⾯展现出期望的⾏为。

7.原则七：根据环境进⾏裁剪

根据项⽬的背景及其⽬标、⼲系⼈、治理和环境的不同应⽤合适的项⽬开发⽅法，使⽤ “合适”的过程来实现预期成果，同时最⼤化价值、管理成本并提⾼速度。

关键点包括：

①每个项⽬都具有独特性；

②项⽬成功取决于适合项⽬的独特环境和⽅法；

③裁剪应该在整个项⽬进展过程中持续进⾏。

裁剪的收益：

①提⾼创新、效率和⽣产⼒；

②吸取经验教训，分享改进优势，并将它们应⽤于未来的⼯作或项⽬；

③采⽤新的实践、⽅法和⼯件，改进组织的组织过程资产和⽅法论；

④通过实验探索新的成果、过程或⽅法；

⑤有效整合多个专业背景下的优秀⽅法和实践；

⑥提⾼组织对未来的适应性等

8. 原则⼋：将质量融⼊到过程和成果中

保持关注过程和成果的质量，过程和成果要符合项⽬⽬标，并与⼲系⼈提出的需求、⽤途和验收标准保持⼀致。

关键点包括：

①项⽬成果的质量要求：达到⼲系⼈期望并满⾜项⽬和产品需求；

②质量通过成果的验收标准来衡量；

③项⽬过程的质量要求是确保项⽬过程尽可能适当有效。

9.原则九：驾驭复杂

不断评估和确定项⽬的复杂性，使项⽬团队能够在整个⽣命周期中，成功找到正确的⽅法应对复杂情况。

关键点包括：

①复杂性是由⼈类⾏为、系统交互、不确定性和模糊性造成的：

②复杂性可能在项⽬⽣命周期的任何时间出现；

③影响价值、范围、沟通、⼲系⼈，⻛险和技术创新的因素都可能造成复杂性；

④在识别复杂性时，项⽬团队需要保持警惕，应⽤各种⽅法来降低复杂性的数量及其对项⽬的影响。

项⽬团队通常⽆法预见复杂性的出现，因为复杂性是风险、依赖性、事件或相互关系等许多因素交互形成的。很难分离出造成复杂性的特定原因。

人类⾏为：⼈类⾏为包括⼈的⾏为、举⽌、态度和经验，以及它们之间的相互作⽤。主观因素的引⼊也会使⼈类⾏为的复杂性加深。位于偏远地区的⼲系⼈可能地处不同的时区，讲不同的语⾔，遵守不同的⽂化规范。

系统⾏为：

不确定性和模糊性：

技术创新：

复杂性可能在项⽬⽣命周期的任何时间出现

10. 原则⼗：优化⻛险应对

持续评估风险（包括机会和威胁），并采取应对措施，控制其对项⽬及其成果的影响（机会最⼤化，威胁最⼩化)。

关键点包括：

①单个和整体的风险都会对项⽬造成影响；

②风险可能是积极的（机会)，也可能是消极的（威胁）；

③项⽬团队需要在整个项⽬⽣命周期中不断应对风险：

④组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对⽅式：

⑤项⽬团队持续反复地识别风险并积极应对，需要关注的要点包括：明确风险的重要性；考虑成本效益；切合项⽬实际；与⼲系⼈达成共识；明确风险责任⼈。

11. 原则⼗⼀：拥抱适应性和韧性

将适应性和韧性融⼊组织和项⽬团队的⽅法之中，可以帮助项⽬适应变⾰。

关键点包括：

①适应性是应对不断变化的能⼒；

②韧性是接受冲击的能⼒和从挫折或失败中快速恢复的能⼒；

③聚焦于成果⽽⾮某项输出，有助于增强适应性。

12.原则⼗⼆：为实现⽬标⽽驱动变⾰

驱动变⾰，使受影响者做好准备，采⽤新的过程并执⾏新的⽅法，完成从当前状态过渡到项⽬成果所带来的预期的未来状态。

关键点包括：

①采⽤结构化变⾰⽅法，帮助个⼈、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态；

②变⾰源于内部和外部的影响；

③变⾰具有挑战性，并⾮所有⼲系⼈都接受变⾰；

④在短时间内尝试过多的变⾰会导致变⾰疲劳，使变⾰易受抵制；

⑤⼲系⼈参与、激励，有助于变⾰顺利进⾏。

项⽬⽣命周期指项⽬从启动到完成所经历的⼀系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进⾏。它为项⽬管理提供了⼀个基本框架。项⽬⽣命周期适⽤于任何类型的项⽬。项⽬的规模和复杂性各不相同，但不论其⼤⼩繁简，所有项⽬都呈现包含启动项⽬、组织与准备、执⾏项⽬⼯作和结束项⽬4个项⽬阶段的通⽤的⽣命周期结构

通⽤的⽣命周期结构具有的特征：

①成本与⼈⼒投⼊在开始时较低，在⼯作执⾏期间达到最⾼，并在项⽬快要结束时迅速回落。

②风险与不确定性在项⽬开始时最⼤，并在项⽬的整个⽣命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收⽽逐步降低：做出变更和纠正错误的成本，随着项⽬越来越接近完成⽽显著增⾼

开发⽣命周期可分为预测型（计划驱动型）、迭代型、增量型、适应型（敏捷型）和混合型

（1）预测型⽣命周期

已经充分了解并明确确定需求的项⽬，⼜称为瀑布型⽣命周期。

早期阶段确定项⽬范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进⾏严格管理，每个阶段只进⾏⼀次，每个阶段都侧重于某⼀特定类型的⼯作，

⾼度预测型项⽬范围变更很少，⼲系⼈之间有⾼度共识。这类项⽬会受益于前期的详细规划，但有些情况（如增加范围、需求变化或市场变化）会导致某些阶段重复进⾏。

（2）迭代型⽣命周期。

项⽬范围通常在项⽬⽣命周期的早期确定，但时间及成本会随着项⽬团队对产品理解的不断深⼊⽽定期修改

(3）增量型⽣命周期。

在预定的时间区间内渐进增加产品功能的⼀系列迭代来产出可交付成果。只有在最后⼀次迭代之后，可交付成果具有了必要和⾜够的能⼒，才能被视为完整的，

迭代⽅法是通过⼀系列重复的循环活动来开发产品，⽽增量⽅法是渐进地增加产品的功能。

（4）适应型⽣命周期。 -- 敏捷型或变更驱动型项⽬

需求不确定，不断发展变化的项⽬。在每次迭代前，项⽬和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代（又称“冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进⾏审查。审查时关键⼲系⼈会提供反馈，项⽬团队会更新项⽬待办事项列表，以确定下⼀次迭代中特性和功能的优先级，适应型项⽬⽣命周期的特点是先基于初始需求制定⼀套⾼层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。

(5）混合型⽣命周期。

预测型⽣命周期和适应型⽣命周期的组合。

①项⽬管理过程组是为了管理项⽬，针对项⽬管理过程进⾏逻辑上的划分；

②项⽬阶段是项⽬从开始到结束所经历的⼀系列阶段，是⼀组具有逻辑关系的项⽬活动的集合，通常以⼀个或多个可交付成果的完成为结束标志。

项⽬管理过程可分为以下五个项⽬管理过程组：

启动过程组：定义了新项⽬或现有项⽬的新阶段，启动过程组授权⼀个项⽬或阶段的开始。

规划过程组：明确项⽬范围、优化⽬标，并为实现⽬标制订⾏动计划。

执⾏过程组：完成项⽬管理计划中确定的⼯作，以满⾜项⽬要求。

监控过程组：跟踪、审查和调整项⽬进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。

收尾过程组：正式完成或结束项⽬、阶段或合同。

(1）启动过程组。在采⽤适应型⽣命周期的项⽬上，启动过程通常要在每个迭代期开展。适应型项⽬⾮常依赖知识丰富的⼲系⼈代表，他们要能够持续地表达需要和意愿，并不断针对新形成的可交付成果提出反馈意⻅。因此应该在项⽬开始时识别出这些关键⼲系⼈，以便在开展执⾏和监控过程组时与他们频繁互动，获得的反馈意⻅能够确保项⽬交付出正确的成果。同时，随着项⽬进展，优先级和情况会动态变化，项⽬制约因素和项⽬成功的标准也会变化。因此，需要定期开展启动过程，频繁回顾和重新确认项⽬章程，以确保项⽬在最新的制约因素内朝最新的⽬标推进。

（2）规划过程组。在⾼度复杂和不确定的项⽬中，在采⽤适应型⽣命周期的项⽬上，应该让尽可能多的团队成员和⼲系⼈参与到规划过程，以便依据⼴泛的信息开展规划，降低不确定性。⾼度预测型项⽬范围变更很少，⼲系⼈之间有⾼度共识，这类项⽬会受益于前期的详细规划。适应型项⽬⽣命周期的特点是先基于初始需求制订⼀套⾼层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所须的详细程度。预测型和适应型⽣命周期在规划阶段的主要区别在于做多少规划⼯作，以及什么时间做

（3）执⾏过程组。在敏捷型或适应型项⽬⽣命周期中，执⾏过程通过迭代对⼯作进⾏指导和管理。每次迭代都是在⼀个很短的固定时间段内开展⼯作，然后演⽰所完成的⼯作成果，有关的⼲系⼈和团队基于演⽰来进⾏回顾性审查。这种演⽰和审查有助于对照计划检查进展情况，确定是否有必要对项⽬范围、进度或执⾏过程做变更。进⾏回顾性审查，有利于及时发现和讨论与执⾏⽅法有关的问题，并提出改进建议。⾼度适应型项⽬中，项⽬经理聚焦于⾼层级的⽬标，并授权团队成员作为⼀个⼩组⽤最能实现⽬标的⽅式⾃⾏安排具体⼯作，有助于团队成员⾼度投⼊，制订出切合实际的计划。

4）监控过程组。在敏捷型或适应型项⽬⽣命周期中，监控过程通过维护未完项的清单，对进展和绩效进⾏跟踪、审查和调整：

针对未完成的⼯作项：在项⽬团队的协助（分析并提供有关技术依赖关系的信息）下，业务代表对未完成的⼯作项进⾏优先级排序，基于业务优先级和团队能⼒，提取未完项清单最前⾯的任务，供下⼀个迭代期完成。

针对变更：业务代表在听取项⽬团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先级，列⼊⼯作未完项清单。

(5）收尾过程组。在敏捷型或适应型项⽬⽣命周期中，收尾过程对⼯作进⾏优先级排序，以便⾸先完成最具业务价值的⼯作。这样，即便不得不提前关闭项⽬或阶段，也很可能已经创造出⼀些有⽤的业务价值。这就使得提前关闭不太像是⼀种归因于沉没成本的失败，⽽更像是⼀种提前实现收益、快速取得成功或验证某种业务概念。

(1）以迭代⽅式顺序开展的项⽬。适应型项⽬往往可分解为⼀系列先后顺序进⾏的，被称为“迭代期”的阶段。在每个迭代期都要利⽤相关的项⽬管理过程，为了有效管理⾼度复杂且充满不确定性和变更的项⽬，重复开展项⽬管理过程组会产⽣管理费⽤，在迭代的各个阶段，所需的⼈⼒投⼊⽔平

（2）持续反复开展的项⽬。⾼度适应型项⽬往往在整个项⽬⽣命周期内持续实施所有的项⽬管理过程组。采⽤这种⽅法，⼯作⼀旦开始，计划就需根据新情况⽽改变，需要不断调整和改进项⽬管理计划的所有要素

⼤多数情况下⼤部分项⽬通常使⽤的⼗⼤知识领域，包括：

(1）项⽬整合管理：识别、定义、组合、统⼀和协调各项⽬管理过程组的各个过程和活动。

(2）项⽬范围管理：确保项⽬做且只做所需的全部⼯作以成功完成项⽬。

(3）项⽬进度管理：管理项⽬按时完成所需的各个过程。

(4）项⽬成本管理：使项⽬在批准的预算内完成⽽对成本进⾏的规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。

（5）项⽬质量管理：把组织的质量政策应⽤于规划、管理、控制项⽬和产品的质量，以满⾜⼲系⼈的期望。

(6）项⽬资源管理：识别、获取和管理所需资源以成功完成项⽬。

（7）项⽬沟通管理：确保项⽬信息及时且恰当地规划、收集、⽣成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。

（8）项⽬风险管理：规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。

(9）项⽬采购管理：从项⽬团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。

(10）项⽬⼲系⼈管理：识别影响或受项⽬影响的⼈员、团队或组织，分析⼲系⼈对项⽬的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动⼲系⼈参与项⽬决策和执⾏。