1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

2、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

3、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。

4、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

5、社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。

6、管理道德：组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。

7、计划工作：即制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。

8、管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统的考查、分析和评价一个组织的管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。

9、限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。

10、许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。

11、灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就越小。

12、改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订计划就越重要。

13、目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。

14、目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。

15、使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。

16、战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。

17、政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。

18、计划工作的前提条件：是指计划在实施工程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。

19、零基预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，重新审查每项活动的意义和效果，重新排出各项活动的优先次序，并依此分配资金和其他资源。

20、决策：是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做怎么和应当怎么做所作的决定。

21、程序化决策：是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出一套处理这些决策的固定程序。

22、非程序化决策：表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定方法。

23、例行问题：是重复出现的、日常的管理问题。

24、例外问题：是偶然发生的，新颖的，性质完全清楚、结构上不甚分明的，具有重大影响的问题。

25、企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。

26、总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。

27、差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。

28、集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。

29、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。

30、组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

31、目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。

32、分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。

33、管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。

34、责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效。

35、集权与分权相结合的原则：是指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。

36、稳定性与适应性相结合的原理：是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。

37、职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。

38、管理宽度：是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。

39、直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，即指挥权。

40、参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。

41、职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分由业务或参谋部门的负责人行使。

42、授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。

43、组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。

44、集权：权力集中到较高的管理层次。

45、分权：职权分散到整个组织中。

46、活性化：是指员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态：在这种状态下，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感。

47、委员会管理：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。

48、业务过程再造（BPR）：为了在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改进，而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。

49、人员配备：是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。

50、职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。

51、责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一致。

52、公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。

53、用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。

54、不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断的接受培训和进行自我培养。

55、领导工作：是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。

56、指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所做的贡献就越大。

57、目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的效果就会越好。

58、命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任也就越大。

59、直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效。

60、沟通管理：是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。

61、激励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织做出更大的贡献。

62、团队：是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。

63、过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。

64、自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。

65、沟通：是指将某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。

66、现场控制：用于正在进行的计划执行过程，管理者深入现场监督检查、指导和控制下属人员的活动。

67、反馈控制：分析工作的执行结果，与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施。

68、前馈控制：管理者运用最新信息，认真的对可能出现的结果进行预测，将其同计划进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。

69、间接控制：人们常常会犯错误，不能及时采取纠正或预防措施，他们往往根据计划和标准，追查出现偏差的原因和责任，然后才去纠正。

70、直接控制：合格的管理者出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并及时采取纠正措施。

71、反映计划要求的原理：是指计划越是明确、全面、完整，设计的控制系统越能反映这样的计划，控制工作也就越能有效的为管理者的需求服务。

72、组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面、完整，设计的控制技术越能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。

73、控制关键点原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。

74、例外情况的原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。

直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。

75、运营预算：企业日常发生的各项基本活动预算。

76、投资预算：对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。

77、财务预算：企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。

78、盈亏分析：根据销售量、成本、利润三者之间的相互关系，对企业的盈亏平衡点和赢利情况的变化进行分析，又称量本利分析

79、计划评审技术（PERT）：是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗完成系统预定目标的一种计划与控制方法。

80、损益控制法：是根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。

81、投资报酬率控制法：是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。

82、管理信息系统（MIS）：是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需的专门信息，以有效的履行管理职能的信息系统。

83、主观决策法：指用心理学、社会学的成就，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。

84、计量决策法：是建立在数学工具基础上的决策方法，它把决策的变量与变量、变量与目标用数学式表示出来，然后根据决策条件，通过计算求得答案。

85、控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。

86、急性问题：经常产生的可迅速、直接的影响组织日常活动的、容易被人们发现、承认和解决的问题。

87、慢性问题：长期存在、会影响组织素质的、不容易发现或即使发现了也不愿意承认和解决的问题。

88、管理突破：是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的、有组织的活动过程。

89、5W1H：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。

90、使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。

91、战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。

92、政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。

93、计划工作的前提条件：是指计划在实施工程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。

94、预测：指对未来环境所做出的估计。

95、主观决策法：指用心理学、社会学的成就，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。

96、计量决策法：是建立在数学工具基础上的决策方法，它把决策的变量与变量、变量与目标用数学式表示出来，然后根据决策条件，通过计算求得答案。

97、过程：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定，这一因素的组合叫做过程。

98、强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。

99、现场控制：用于正在进行的计划执行过程，管理者深入现场监督检查、指导和控制下属人员的活动。
100、反馈控制：分析工作的执行结果，与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施。
101、前馈控制：管理者运用最新信息，认真的对可能出现的结果进行预测，将其同计划进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。
102、间接控制：人们常常会犯错误，不能及时采取纠正或预防措施，他们往往根据计划和标准，追查出现偏差的原因和责任，然后才去纠正。
103、直接控制：合格的管理者出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并及时采取纠正措施。

104、控制工作的原理：反映计划要求的原理;组织适宜性原理;控制关键点原理;例外情况的原理;直接控制原理
105、直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。

106、预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。

107、管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统的考查、分析和评价一个组织的管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。

108、战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。

109、限定性因素原理：是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确的、客观的选择可行方案。

110、计量决策方法：也指决策的硬技术，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是吧决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。然后，根据决策条件，通过计算求得答案。

111、主管决策方法：指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标即实现目标的方法并作出评价和选择。

112、部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。

113、过程：一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。

114、人才生命周期：一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段，成长阶段，成熟阶段，衰落阶段。

115、移情作用：在美学和心理学的概念意思是说：一个人将自己的意识以想象力投射在他人身上的能力。正如通常所说的，就是将自己置于别人的地位、模拟他人的感情、意见与价值观念的能力。

116、工作团队：是指对某一特殊过程负责，成员在一个共同环境里协同工作的团队。

117、激励：是指管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。

118、强化：是心理学术语，指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱和消失某种行为的过程。

119、积极强化：在积极行为发生以后立即用物的或精神的鼓励来肯定这种行为。在这种刺激作用下，个体感到对他有利，从而增加以后的行为放映频率。

120、消极强化:当一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，成为消极强化或逃避性学习。

121、惩罚：在消极行为发生以后使实施者受到经济上或名誉上的损失，或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少这种行为称为惩罚。

122、消失：是撤销对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以致最终消失。

123、组织变革3阶段：是指第一阶段：解冻阶段，促使人们转变原有的观念和态度，认识变革的重要性，接受变革；第二阶段：变革阶段，即实施变革阶段；第三阶段：重新冻结阶段，以使变革的成果得以保持。

124、正式沟通：是指在组织系统内依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。

1、管理具有哪些基本特征？①管理是一种文化现象；②管理的主体是管理者；③管理的任务（设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。）职能（计划、组织、人员配备、领导、控制）与层次

2、管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。

3、管理的基本职能：计划；组织；人员配备；领导；控制

4、管理学的特点：一般性；多科性 ；历史性；实践性
5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义体现在哪些方面？

①认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。

②学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。

③结合实际，随机制宜的学习运用。

6、学习和研究管理学的方法：唯物辩证法 ;系统方法 ;理论联系实际的方法

7、试述管理学研究的主要内容？

①根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。

②从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。

③从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。

8、为什么要学习、研究管理学？

(1)管理学的概念。管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。（2）①管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。②学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。③学习、研究管理学是未来的需要。

9、系统的特性：整体性;目的性;开放性;交换性;相互依赖性;控制性
10、系统的观点有哪些？

①整体②“开放性”与“封闭性”③ 封闭则消亡④模糊分界⑤保持“体内动态平衡”⑥ 信息反馈⑦分级⑧不断分化和完善⑨等效。

11、结合实际论述掌握管理两重性的意义。

1）管理两重性的概念。

管理是由许多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，他又同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

2）管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。掌握管理两重性的意义有：①认真总结我国在管理理论与实践上正反两面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。②注意学习，引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。③要结合实际，随机制宜的学习与运用。

12、试述管理学形成与发展的六个阶段？

①古典管理理论②人际关系学说和行为科学理论③管理理论丛林④战略管理⑤全面质量管理⑥学习型组织管理

13、试述泰罗的科学管理理论的要点？

①科学管理的中心问题是提高劳动生产率②为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。③要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。④实行有差别的计件工资制。⑤工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。⑥ 把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。⑦实行职能工长制。⑧在管理控制上实行例外原则。

14、法约尔管理过程理论中管理的十四原则：分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化 ；等级链；秩序；公正 ；任用期稳定；首创精神；集体精神

15、韦伯理想行政组织体系—三种权力类型：理性—合法的权力；传统的权力；超凡的权力
16、试述韦伯的理想行政组织体系的特点有哪些？

①明确的分工②自上而下的等级体系③人员的考评和教育④职业管理人员⑤遵守规则和纪律⑥组织中人员之间的关系

17、简述梅奥教授的霍桑试验的结论？

①职工是“社会人”② 企业中存在着“非正式组织”③ 新型的领导能力在于提高职工的满意度④存在着霍桑效应

18、组织行为学研究的范围：个体行为;团体行为;组织行为
19、3C环境—企业外部环境的主要特征：变化；顾客；竞争
20、战略管理的特点：系统性；长远预期性；对外抗争性；灵活应变性
21、全面质量管理的特点有哪些？

①以顾客为关注焦点②领导作用③全员参与④过程方法⑤管理的系统方法⑥持续改进⑦基于实事的管理⑧与供方互利的关系

22、简述学习型管理的特点。

①将球战略②领导作用③扁平的组织结构④员工活性化⑤信息分享⑥强的组织文化

23、卓越绩效标准的核心价值观的具体内容是什么？

①领导作用②以顾客为导向③有组织的和个人的学习④尊重员工和合作伙伴⑤灵敏性⑥关注未来⑦管理创新⑧基于事实的管理⑨公共责任与公民义务⑩重在结果和创造价值⑾系统观点

24、卓越绩效标准有那些类目。

①领导②以顾客和市场为中心③战略计划④测量、分析和知识管理⑤对人员配备的注重⑥过程管理⑦经营结果。

25、一般环境包括哪些因素。

①经济环境②政治和法律环境③社会文化环境④科技环境⑤全球化环境

26、具体环境包括哪些因素。

①顾客②供应商③竞争者④其他具体环境因素

27、外部组织环境的类型：简单和稳定的环境 ；复杂和稳定的环境；简单和动态的环境；复杂和动态的环境

28、简述影响管理道德的因素。

①管理者所处的到的阶段②管理者的个人特征③组织结构④组织文化⑤道德问题的强度等。

29、简述社会责任的内容。

提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。

30、5W1H。

做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。

31、计划工作的基本特征

目的性；主导性 ；普遍性；经济性

32、简述计划工作的意义。

①弥补不肯定性和变化带来的问题②有利于管理人员把注意力集中于目标③有利于更经济的进行管理④有利于控制

33、简述计划工作的程序。

①估量机会②确定目标③确定前提条件④确定可供选择的方案⑤评价各种方案⑥选择方案⑦制订派生计划⑧用预算形式使计划数字化

34、简述目标的性质。

①目标可分为突破性目标和控制性目标 ②纵向性③网络化 ④多样性⑤时间性 ⑥可考核性

35、目标的SMART特性：目标一定要具体明确；可以度量或测量；可以实现；目标之间相互关联；时间限定。

36、目标管理的特点：建立一套完整的目标体系；组织实施；检查和评价

37、在实际工作中，目标具有哪些作用？

①为管理工作指明方向 ②激励作用 ③凝聚作用④是考核管理人员和员工绩效的客观标准

38、目标管理的过程

①建立一套完整的目标体系②组织实施③检查和评价④进入下一轮循环

39、试述目标管理的局限性。

①对目标管理的原理和方法宣传的不够②没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚③目标难以确定 ④目标一般是短期的 ⑤不灵活的危险

40、五种竞争力量模型。

①现有企业间的竞争②供应商的议价力量③购买者的议价力量④潜在替代品的开发⑤潜在竟争者的进入

41、企业的核心能力表现在哪些方面？

①具有建立电子商务网络和系统的机能 ②迅速把新产品投入市场的能力③更好的售后服务能力 ④生产制造高质量产品的技能⑤开发产品特性方面的创新能力 ⑥对市场变化做出快速反映⑦准确迅速满足顾客订单的系统 ⑧整合各种技术创新产品的技能

42、简述价值链模型。

价值链模型是把企业的经营活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务等；辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和基础结构等。企业的经营活动实际上是价值增值的活动，企业所创造的价值增值如果超过了成本，便有盈利，如果超过竞争对手，便拥有了更多的竞争优势。

43、三种竞争战略：a总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。b差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。c集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。

44、企业制定战略的重要性。

1）战略的重要性。

战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和自愿使用方向的一种总体项目。一般说来，战略具有对抗的含义，他总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制定的。

2）制定战略是组织战略管理的一个主要环节。战略制定通常包括战略分析、战略设计，以及战略部署和展开等环节。

3）战略分析是对组织内外部环境所作出的分析判断，以便发现外部环境的机会和威胁，以及内部的优势和劣势。

4）在战略分析的基础上进行战略设计。首先，要重新明确企业的使命、目标和战略，为了保证战略实施上的可操作性，需要进一步展开为项目、程序、规则和预算等。与此同时，企业还要进行战略选择。

45、三种竞争战略：a总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。b差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。c集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。

46、预测的作用体现在哪些方面？

①帮助我们认识和控制未来的不确定性②使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致③事先了解计划实施后可能产生的结果

47、预测的步骤有哪六步？

①提出课题和任务 ②调查、搜集和整理资料 ③建立预测模型④确定预测方法 ⑤评定预测结果 ⑥将预测结果交付决策

48、正确决策应当具备哪些特征？

①有明确而具体的决策目标 ②以了解和掌握信息为基础③有两个以上的备选方案 ④对控制的方案进行综合分析评估⑤追求最可能的优化效应

49、满足最优决策的条件：①问题清楚明确②目标单一明确（利润最大化）③所有方案已知④偏好清楚、一致、稳定⑤没有成本时间约束

50、决策的地位和作用：①决策是管理的基础②决策是各级各类管理者的首要工作

51、决策有效性的标准（三种决策类别）：最优决策（理性决策）;满意决策（有限理性决策）;合理决策

52、预测的方法：外推法;因果法;直观法（如德尔菲法）

53、德尔菲法要点①记名投寄征询意见;②统计归纳;③沟通反馈意见;④多次反复

54、决策的重要性

1）决策的概念。是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做怎么和应当怎么做所作的决定。

2）决策的重要性。决策是管理的基础；决策是各级、各类管理者的首要工作。

3）正确决策的特征：①有明确而具体的决策目标 ②以了解和掌握信息为基础③有两个以上的备选方案 ④对控制的方案进行综合分析评估⑤追求最可能的优化效应

55、组织工作的内容：①组织职位设计②组织结构纵向划分③组织结构横行划分④职权配制⑤组织结构的协调⑥组织结构的调整

56、组织工作具有哪些特点？

①组织工作是一个过程 ②组织工作是动态的③组织工作要充分考虑非正式组织的影响

57、影响组织结构选择的因素：技术 ；外界环境 ；组织的规模 ；组织的生命周期 ；组织的战略

58、组织工作的原理：目标统一原理；分工协作原理；管理宽度原理；责权一致原理；集权与分权相结合的原则；稳定性与适应性相结合的原理

59、试述专业化分工的优缺点。

优点：①有利于提高人员的工作熟练程度②有利于减少因工作变换而损失的时间③有利于使用专用设备和减少人员培训的要求④以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。

缺点：员工因工作单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。

60、导致组织层次产生的原因是什么？

答：如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围，管理的效率将下降。此时需要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的结构。

61、试分析扁平结构优缺点

优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。缺点：由于不能严密的监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级之间相互沟通的困难等。

62、高耸结构各有何优缺点？

优点：具有管理严密，分工细致明确，上下级已与协调的优点。缺点：①协调工作增加。 ②设备与开支、时间与精力增加。③上下级的意见沟通和交流受阻。④上层对下层的控制困难。⑤由于管理严密，影响下级人员的积极性和创造性。

63、为避免过度专业化分工，职位设计的做法：职位扩大化；职位轮换；职位丰富化；工作团队
64、职位设计的要求：均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。

65、层次产生的原因：如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围，管理的效率将下降。此时需要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的结构。

66、影响管理宽度的因素：管理者与其下属双方的能力；面对问题的种类；组织沟通的类型及方法；授权；计划；组织的稳定性

67、部门划分的原则：力求最少；组织结构应具有弹性；确保目标的实现 ；指派平衡 ；检查部门分设
68、试述部门划分的方法及其优缺点。

答：1）按职能划分：优点：能充分发挥专业职能，有利于实现目标；简化了训练工作，加强了上层控制手段。缺点：专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难。

2）按产品划分：优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门协调。缺点：要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难。

3）按地区划分：优点：有利于改善地区的协调；有利于培养人才。缺点：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间不易协调。

69、直线型组织结构的特点：a组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权b组织中每一个人只能向一位直接上级报告c管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权
70、直线型组织结构的优缺点：
优点：结构比较简单；责任与职权明确
缺点：a组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难。b当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代。c部门间协调性差。
71、直线—参谋型组织结构的特点：a按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。b把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。c组织结构实行高度集权。
72、直线—参谋型组织结构的优缺点：
优点：a各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理。b每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求。
缺点：a下级部门的主动性和积极性受到限制。b部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。c参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。d难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。e组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。
73、事业部制组织结构的特点：集中政策，分散经营。即集中领导下进行分权管理。
74、矩阵结构的优缺点：
优点：灵活性、适应性强。
缺点：a稳定性差。b由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从。

75、简述直线职权与参谋职权的关系。

答：参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。

76、组织结构的基本类型比较

答：1)直线型，特点：①组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权②组织中每一个人只能向一位直接上级报告③管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权。优点：①结构比较简单 ②责任与职权明确。缺点：①组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难。②当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代。③部门间协调性差。适用范围：没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或现场作业管理。

2）直线—参谋型，特点：①按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。②把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。③组织结构实行高度集权。优点：①各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理。②每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求。缺点：①下级部门的主动性和积极性受到限制。②部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。③参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。④难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。⑤组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。适用范围：对中小型组织比较适合

3）事业部制，特点：按照“集中政策，分散经营”原则实施集中领导下的分权管理。优点：解决企业规模较大不易管理的问题；高层管理人员能集中处理战略性问题；可增强进取精神。缺点：对干部素质要求高；沟通效率较低；事业部领导权力不够、决策上受限制。适应范围：大型或跨国企业。

4）矩阵结构，特点：既有职能划分的垂直领导体系，又有按项目划分的横向领导体系。优点：灵活性、适应性强。缺点：①稳定性②由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从。差。适用范围：完成临时性工作、具有项目特征的组织。

5）职能型，特点：采用按职能分工实行专业化的管理办法代替直线型的全能管理者。优点：发挥专业管理作用；减轻直线主管的负担；易于培养管理者。缺点：形成多头领导，造成管理混乱；易造成争夺权力，推卸责任。适用范围：不存在纯粹的职能型结构。

6)多维立体结构，特点：在矩阵结构的基础上再加上其他内容。应用范围：跨国公司或跨地区的大公司。

77、简述有效授权的步骤及基本要求。

步骤：①将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。②将完成任务所必需的职权授予下属。③使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。

要求：①要有善于接受不同意见的态度 ②要有放手的态度③要允许别人犯错误 ④要善于信任下级⑤要善于适度控制

78、衡量集权与分权的标志：决策的数目；决策的重要性及其影响面；决策审批手续的繁简程度

79、影响集权与分权的因素有哪些？

①决策的重要性 ②高层对一致性的方针政策的偏好③组织的规模 ④组织的历史⑤最高主管的人生观 ⑥获得管理人才的难易程度⑦手段 ⑧营运的分散化⑨组织的变动程度⑩外界环境的影响

80、简述集权制组织的特点

集权制组织：决策权大多集中在高层领导，对下级的控制较多，统一经营，统一核算。

81、分权制组织的特点？

中下层有较多的决策权，上级控制较多，往往以完成目标为限，在统一规划下可独立经营，独立核算，有一定的财务支配权

82、管理者在活性化组织中有何作用？

①管理层必须明确组织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。②管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。

83、如何实现员工活性化？

①营造促进活性化的文化 ②组织职位的成功设计③选拔适合活性化文化的员工 ④对员工进行不懈的培训和教育⑤建立促进活性化的考核评价制度

84、董事会的职能有哪些？

①受托管理 ②决策企业公司的目标 ③挑选总经理④核实计划与检查成果 ⑤批准预算 ⑥维持公司长期稳定⑦决定利润分配 ⑧通过有见解的咨询来检查计划与经营情况

85、委员会管理优缺点

委员会管理，优点：①集思广益 ②协调 ③防止职权过于集中④下级参与管理 ⑤加强沟通 ⑥代表集团利益⑦有利于管理者的成长。

缺点：①耗费时间且成本高 ②妥协与犹豫不决 ③职责分离④一个人或少数人占支配地位

86、个人管理各有何优缺点？

2）个人管理,优点：责任明确，行动迅速，效率较高。缺点：个人的知识、智力、才能有限，难免有考虑不周之处。

87、职权的类型：直线职权；参谋职权；职能职权
88、直线职权与参谋职权的关系：参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。
89、组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。
90、减少组织变革阻力的方法有哪些？

①确保达成共同的变革愿望 ②沟通变革的目的性和重要性③认识到变革的情绪影响 ④理解变革的各方面影响⑤沟通即将变革和不会变革的部分 ⑥树立理想的行为模式⑦提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果⑧对阻力做出一致的反映 ⑨灵活、耐心和支持

91、实现六西格玛目标的六步法是指什么？

①确定你所提供的产品或服务是什么。②明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。③为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么。④明确你的过程。⑤纠正过程中的错误，杜绝无用功。⑥对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。

92、组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化。
93、组织变革的领域：结构；技术 ；人员
94、组织变革的阻力：对于不确定性的恐惧 ；对于可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合组织的最佳利益

94、论述组织变革的重要性以及如何变革。

（1）为什么要进行组织变革。组织的外部环境和内部条件的变化构成促成了变革的两大方面的力量。外部环境的变化如经济体制的变革，国家产业结构的调整，政府宏观经济政策的改变，科学技术的发展引起的产品和工艺的变化，国民环保意识的提高等等，这些都是促使企业组织结构做出适应性调整的重要力量。组织内部条件的变化如组织自身的成长，技术条件的变化，人员条件的变化，管理条件的变化等。（2）对变革的认识和变革的领域。对变革有两种典型的认识，一种认识是将变革视为偶尔发生的例外，这称为是变革的“风平浪静”观；另一种则是将变革视为一种自然的状态，这称为变革的“激流险滩”观。变革的领域一般包括：结构、技术和人员。（3）分析支持变革和阻碍变革力量的种类和来源。（4）变革中的领导作用。（5）营造变革的组织文化。

95、业务过程再造（BPR）：为了在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改进，而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。
96、业务流程再造的特点：①思维模式的彻底改变②以过程为中心进行系统改造③创造性的应用信息技术
97、人员配备的重要性：①人员配备是组织有效活动的保证②人员配备是组织发展的准备
98、人员配备的原理：职务要求明确原理 ;责权利一致原理 ;公平竞争原理;用人之长原理;不断培养原理

99、内部提升优缺点：优点：①了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作。②内部成员对组织比较了解，能较快的胜任工作。③可以激励组织成员的进取心。④工作有变动机会，可以提高组织成员的兴趣和士气。⑤可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。缺点：①所能提供的人才有限。②会造成“近亲繁殖”。③组织内没有得到提升的人的积极性会受到挫伤。
100、外部招聘各有何优缺点？

优点：①有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才。②给组织带来新的观念。③可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。④由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所耗费的时间和费用。缺点：①不容易对应聘者做出客观的评价。②应聘者对组织需要一个熟悉的过程。③会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对前途失去信心。

101、在选聘管理人员时应注意什么问题？

①选聘的条件要适当。②主持选聘的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼。③注意候选人的潜在能力。④正确对待文凭与水平的关系。⑤敢于启用新人。

102、对管理者考评的必要性体现在哪些方面？

①通过考评可以了解管理者的工作质量②考评是选拔和培训管理者的需要③考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要④考评是奖励的合理依据

103、做好管理者培训工作应注意什么问题？

①培训工作必须与组织目标相结合 ②上级管理者必须支持并参与培训工作③教员问题 ④学习是自愿的⑤培训内容必须满足受训者的需要 ⑥培训方法必须有效⑦理论与实践相结合

104、简述考评的要求：考评指标要客观，考评方法要可行，考评时间要适当，考评结果要反馈。

104、选聘的条件（标准）：管理愿望;管理能力

105、选聘的方式：内部提升;外部招聘
106、管理者考评的方式：自我考评;上级考评 ;群众考评
107、管理者考评的方法：考试法 ;成绩记录法 ;对比法 ;自我考评法
108、管理者培训的内容：政治思想教育;业务知识;管理能力
109、管理者培训的方法：理论培训;职务轮换;提升;在“副职”上培训;集体研讨会;参观考察;辅导

110、领导者的主要权力（影响力）来源于什么？

1）正式的权力（职位的权力）：奖赏的权力，强制的权力，合法的权力。

2）个人的权力（非职位的权力）：专家的权力，榜样的权力。

111、领导和管理有何区别？

答：领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。

112、领导的艺术主要体现在哪些方面？

①决策艺术 ②用人艺术 ③授权的艺术④指挥和激励的艺术 ⑤集中精力抓主要环节的艺术 ⑥领导变革的艺术

113、领导工作的实质：就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。
115、领导工作的作用：①有效、协调的实现组织目标 ②有利于调动人的积极性③有利于个人目标与组织目标结合
116、领导工作的原理：指明目标原理;目标协调原理 ;命令一致原理;直接管理原理 ;沟通原理;激励原理
117、领导者的修养的内容：懂得领导者的知识 ;移情作用;客观性;自知之明

118、领导理论有哪几类？

①领导的性格理论②行为理论③权变理论

119、团队给组织带来的好处

团队给组织带来的好处：①协同过程设计或问题解决②客观分析困难和机会③促进跨职能的沟通理解④质量和劳动生产率的提高⑤更大的创新 ⑥运营成本的减少⑦增加对组织使命的承诺⑧对变化更灵活的反应⑨人员离职流动率及缺勤率的降低。

120、团队给个人带来什么好处？

团队给个人带来的好处：①问题解决技能的提高 ②个人交往能力的提高③对业务过程理解的加深 ④培养未来领导角色的新技能⑤工作生活质量的提高 ⑥满足感和认同感⑦感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能

121、简述团队发展的阶段。

①形成阶段：成员首次聚在一起，团队要阐明其目标，确定每个成员的角色，制定规划。

②震荡阶段：成员仍作为个体在思考并做出决定，团队可能涉及到争执、挑战领导者的权力、重新确立目标以及竞争性和戒备性行为。

③规范阶段：关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。

④执行阶段：团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体，在实现目标上取得重大进展。

122、团队的类型：过程改进团队;工作团队;自我管理团队
123、过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。
124、工作团队（自发型团队）：对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。
125、团队形成的条件：外部：指导委员会；团队的推进者;内部：团队的结构、领导和成员;

126、团队发展的技巧。

①团队建设的技巧②团队推进的技巧③团队领导的技巧。

129、简述沟通过程的一般模式。

①沟通主体，即信息的发出或者来源②编码，指主体采用某种形式来传递信息的内容③媒体，或称沟通渠道④沟通的客体，即信息的接收者⑤译码，指客体对接收到的信息所作出的解释、理解⑥作出反应，也即体现出沟通效果⑦反馈

127、人与人沟通的特殊性体现在哪些方面？

①人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，也包括非语言的沟通。

②人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。

③人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。

④人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。

128、有效沟通的要求有哪些？

①表达清楚 ②传递准确 ③避免过早评价④消除下级人员的顾虑 ⑤管理者积极进行沟通 ⑥对情报沟通过程加以控制

129、沟通的含义：①沟通是双方的行为，而且还要有中介体。②沟通是一个过程。③编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反应。
130、沟通的三种表现形式：①人—人之间的沟通②人—机之间的沟通 ③机—机之间的沟通
131、沟通过程的七个环节：沟通;编码 ;媒体;沟通的客体;译码 ;做出反应;反馈
132、沟通的目的：是信息分享，使组织的所有行为在既定目标上保持一致。
133、沟通的作用：①使组织中的人认清形式 ②使决策更加合理有效③稳定员工的思想情绪，统一组织行动

134、试比较正式沟通与非正式沟通的优缺点。

1）正式沟通，优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。形式：①链式沟通②环式沟通 ③Y式沟通④轮式沟通⑤全通道式沟通。

2）非正式沟通，优点：沟通形式不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕消息”。 缺点：难于控制，传递的信息不确切，可能导致小集团，影响组织的凝聚力和人心稳定。
135、其他沟通联络方法：发布指示 ;会议制度;个别交谈
136、选择沟通方法要考虑的因素：沟通的性质 ;沟通人员的特点;人际关系的协调程度;沟通渠道的性质
137、沟通的原则：明确的原则;完整性原则 ;使用非正式组织的原则

138、沟通的障碍：主观障碍 ;客观障碍;沟通方式的障碍
139、沟通联络的控制：搜集工作 ;加工处理信息;传递的控制

140、沟通渠道的性质：①速度②反馈③选择性④接收性⑤成本⑥责任建立

141、关于人性的几种假设

1）经济人假设，认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。X理论是对经济人假设的概括。管理方式：组织以经济报酬来使人们服从和做出功效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工。其管理的重点是提高效率，完成任务。其管理特征是订立严格的工作规范，加强法规和管制。为了提高士气，用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩罚。

2）社会人假设，认为社会性需求的满足比经济上的报酬更能激励人们。只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证。管理方式：强调除了注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督，更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感。不应只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励制度。

3）自我实现人假设，认为人们除了社会需要外，还有充分运用自己的能力，发挥自身潜力的欲望。Y理论是对这种假设的概括。管理方式：安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好的为实现组织目标和个人目标而努力。

4）复杂人假设，认为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变。超Y理论是对这种假设的概括。管理方式：根据具体的人的不同，采用不同的管理措施。通常认为这是管理学的权变理论。

142、激励理论的分类
一、激励内容理论：需要层次理论、双因素理论、激励需要理论
二、激励过程理论：期望理论、波特—劳勒模式
三、行为改造理论：激励强化理论、归因论
1）激励内容理论：①，需要层次理论，内容：人的需求以层次的形式出现，并由低级需求向高级需求发展。当一级需求得到满足时，这级需求就不再成为激励因素了。个人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求。②，双因素理论，内容：双因素是指保健因素和激励因素。保健因素包括工作条件、人际关系、薪金等。保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。激励因素包括成就、赏识、晋升等。激励因素才能产生使职工满意的积极效果。c，激励需要理论，内容：人的基本需要有三种：成就、权力、社会需要。

2）激励过程理论：①，期望理论，人们在预期他们的行动将会达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。激励程度是期望价值和认为达到目标的概率的乘积。②，波特—劳勒模式，激励不是一种简单的因果关系，领导者应该仔细评价他的报酬结构，把努力—成绩—报酬—满足等连锁关系整合到管理系统中去。

3）行为改造理论，a，激励强化理论，①积极强化 ②惩罚 ③消极强化或逃避性学习 ④消失。应遵循原则：①要设立一个目标体系 ②要及时反馈和及时强化③要使奖酬成为真正的强化因素④要多用不定期奖励⑤奖惩结合，以奖为主 ⑥因人制宜，采取不同的强化模式。

b，归因论，归因论研究两个方面：一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因，一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。成功或失败可以归于四个因素：努力、能力、任务难度、机遇。

143、应用强化手段时应遵循的原则：a要设立一个目标体系 b要及时反馈和及时强化c要使奖酬成为真正的强化因素 d要多用不定期奖励e奖惩结合，以奖为主 f因人制宜，采取不同的强化模式

144、有效激励的要求：坚持物质利益原则;坚持按劳分配原则;随机制宜，创造激励条件以身作则，发挥榜样的作用

145、行为的基本心理过程：当人产生需要而未得到满足时，会产生紧张不安的心理状态。在遇到能够满足需要的目标时，紧张的心理就转化为动机，并在动机的推动下，向目标前进。目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理就会消除。随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为。

146、激励的方式？

①思想政治工作 ②奖励 ③职工参加管理④工作内容丰富化 ⑤建立和健全规章制度

147、简述一般控制与控制工作有何异同？

1）相同点：①同是一个信息反馈过程②都有两个前提条件：控制标准、控制机构③都包含三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差。

2）不同点：①一般控制是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是立刻付诸实施的，而控制工作要复杂得多。②一般控制中的反馈信息是一个简单的信息。管理控制工作中的信息是在生产经营中产生的，种类繁多，数量巨大。③一般控制的目的是维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划维持组织的正常活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。

148、简述控制工作的要求。

①控制系统应符合管理者的个别情况 ②控制工作应确立客观标准③控制工作应具有灵活性 ④控制工作应讲究经济效益⑤控制工作应有纠正措施 ⑥控制工作应具有全局观点

⑦控制工作应面向未来

149、控制工作的重要性：①任何组织、任何活动都要进行控制②控制工作可以维持或改变其他管理职能活动

150、急性问题和慢性问题：组织中往往存在两类问题：一类是经常产生的可迅速、直接的影响组织日常活动的急性问题，容易被人们发现、承认和解决；另一类是长期存在、会影响组织素质的慢性问题，人们对其存在已经习以为常，不容易发现或即使发现了也不愿意承认和解决。
151、管理突破的步骤：①论证必要性②组织落实③进行诊断④治疗过程⑤克服阻力⑥在新的水平上控制
152、控制工作的类型：
①按纠正措施的环节分：现场控制、反馈控制、前馈控制
②按控制原因或结果分：直接控制、间接控制
153、控制工作的要求：a控制系统应符合管理者的个别情况b控制工作应确立客观标准c控制工作应具有灵活性d控制工作应讲究经济效益e控制工作应有纠正措施f控制工作应具有全局观点 g控制工作应面向未来
154、计划评审技术的特点以及优缺点。

1）特点：①体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。②能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节。③能够有效的对工作进度进行控制。

④能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，为选取最优方案创造条件。⑤工程项目越复杂，其优点越显著。

2）优点：①促使管理者去进行计划工作②促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做③促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上④从某种意义上说，它是一种前馈控制⑤使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次，提出报告和为采取行动施加压力。

3）局限性：①很难对具体的作业时间估计得很准确。②当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力。③计划评审技术本身并不是计划工作，不能自动的进行计划控制

155、预算的种类：
①运营预算：企业日常发生的各项基本活动预算。
②投资预算：对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。
156、传统的非预算控制：①深入现场;②报告 ;③比率分析：分为财务比率和经营比率 ④盈亏分析：根据销售量、成本、利润三者之间的相互关系，对企业的盈亏平衡点和赢利情况的变化进行分析，又称量本利分析
157、平衡记分卡的四方面指标：财务;顾客;内部过程;学习与成长

158、简述预算的不足之处。①容易导致控制过细②容易导致本位主义③容易导致掩盖效能低下的缺点④缺乏灵活性

159、系统开发成功的关键问题有哪些？

①确立全面正确的信息技术应用理念 ②全员参与，管理者支持③做好基础工作，特别是数据准备工作 ④再造业务流程，优化组织结构⑤扩展应用领域，实现综合集成

160、管理信息系统与技术的影响和作用体现在哪些方面？

①促进管理方式的变革 ②导致组织结构扁平化与沟通水平化③触发业务流程再造 ④建立和保持组织的竞争优势

161、管理信息系统的类型：a事务/数据处理系统（TPS） b管理信息系统（MIS）c决策支持系统（DSS）d高级经理支持系统（ESS）e专家系统（ES）和智能经理支持系统（ISS）
162、管理信息系统的构成要素：人;输入设备;输出设备;数据存储设备;运算 ;控制与网络通信设备;系统软件 ;应用软件
163、信息处理新技术：数据仓储 ;数据挖掘 ;神经网络系统
164、系统开发的三个阶段：系统分析;系统设计;系统实施
165、系统开发的基本条件：a建立和完善管理系统b配备专门人才，培训组织成员c选用计算机主机和外围设备
166、计划、组织、人员配备、领导和控制工作原理小结

1）计划工作的原理:①限定因素原理②许诺原理③灵活性原理④改变航道原理。

2）组织工作的原理：①目标统一原理②分工协作原理③管理宽度原理④责权一致原理⑤集权与分权相结合的原则⑥稳定性与适应性相结合的原理。

3）人员配备的原理：①职务要求明确原理②责权利一致原理③公平竞争原理④用人之长原理⑤不断培养原理。

4）领导工作的原理：①指明目标原理②目标协调原理③命令一致原理④直接管理原理⑤沟通原理⑥激励原理。

5）控制工作的原理：①反映计划要求的原理②组织适宜性原理③控制关键点原理④例外情况的原理⑤直接控制原理。

167、总体战略框架图

1）前向一体化，定义：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。举例：制药企业收购药品销售公司

2）后向一体化，定义：获得供方公司的所有权或对其加强控制。举例：红塔集团收购和投资生产企业

3）：横向一体化，定义：获得竞争者的所有权或对其加强控制。举例：青岛啤酒兼并了几十家啤酒厂

4）市场渗透，定义：通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额。举例：哈药六志加大广告投入

5）市场开发，定义：将现有产品或服务打入新的地区市场。举例：海尔进军海外市场

6）产品开发，定义：通过履行现有产品或服务，或开发新产品或而增加销售。举例：苹果公司开发了运行速度为500M的G4芯片

7）集中化多元经营，定义：增加新的但与原业务相关的产品或服务。举例：电信企业新增宽带业务

8）混合式多元经营，定义：增加新的与原业务不相关的产品或服务。举例：联想宣布进入办公房地产业

9）横向多元经营，定义：为现有用户增加新的不相关的产品或服务。举例：纽约扬斟棒球队与新泽西网队篮球合并

10）合资经营，定义：两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业。举例：肯德基最初进入北京时与北京畜牧局和旅游局合资

11）收缩，定义：通过减少成本与资产对企业进行重组，以减少销售额和盈利下降。

12）剥离，定义：将分公司或组织的一部分售出。举例：国内许多企业将非主营的三产卖掉，专注于主营业务

13）清算，定义：为实现有形资产价值而将公司资产全部分块售出

三、填空题

1、管理学具有一般性、多科性、历史性和实践性的特点。

2、学习和研究管理学的方法有唯物辩证法、系统方法和理论联系实际的方法。

3、系统具有整体性、目的性、开放性、交换性、相互依赖性、控制性的特性。

4、法约尔管理过程理论中管理的十四原则包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神。

5、韦伯的理想行政组织体系中提到的三种权力类型是：理性—合法的权力、传统的权力、超凡的权力。其中理性—合法的权力是理想行政组织体系的基础。

6、组织行为学研究的范围包括个体行为、团体行为和组织行为。

7、企业外部环境（3C）的主要特征有变化、顾客和竞争。

8、战略管理的特点有系统性、长远预期性、对外抗争性和灵活应变性。

9、管理的一般环境包括经济、政治和法律、社会文化、科技以及全球化环境。

10、管理的具体环境包括顾客、供应商、竞争者及其他因素。

11、外部组织环境面临的类型有简单和稳定的环境、复杂和稳定的环境、简单和动态的环境、复杂和动态的环境四种。

12、计划工作的基本特征有目的性、主导性、普遍性和经济性。

13、计划按表现形式可以分为目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算。

14、目标的SMART特性是指目标一定要具体明确、可以度量或测量、可以实现、目标之间相互关联、时间限定。

15、目标管理的特点体现在建立一套完整的目标体系、组织实施、检查和评价三个方面。

16、波特提出的三种竞争战略是总成本领先战略、差异化战略以及集中化战略。

17、决策的地位和作用体现在决策是管理的基础，同时决策又是各级各类管理者的首要工作。

18、决策有效性的标准是最优决策（理性决策）、满意决策（有限理性决策）和合理决策。

19、满足最优决策的条件有①问题清楚明确 ②目标单一明确（利润最大化）③所有方案已知 ④偏好清楚、一致、稳定⑤没有成本时间约束

20、预测的方法主要有外推法、因果法和直观法。

21、德尔菲法的要点体现在①记名投寄征询意见 ②统计归纳 ③沟通反馈意见 ④多次反复

22、组织工作的内容包含①组织职位设计 ②组织结构纵向划分 ③组织结构横行划分④职权配制 ⑤组织结构的协调 ⑥组织结构的调整

23、影响组织结构选择的因素有技术、外界环境 、组织的规模、组织的生命周期、组织的战略。

24、为了避免过度的专业化分工，可以采用的职位设计方法有职位扩大化、职位轮换、职位丰富化、工作团队等。

25、职位设计的要求是均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。

26、影响管理宽度的因素有①管理者与其下属双方的能力 ②面对问题的种类③组织沟通的类型及方法 ④授权⑤计划 ⑥组织的稳定性

27、部门划分的原则有①力求最少 ②组织结构应具有弹性 ③确保目标的实现④指派平衡 ⑤检查部门分设

28、组织中职权的类型主要有直线职权、参谋职权和职能职权三种。

29、衡量集权与分权的标致有①决策的数目②决策的重要性及其影响面 ③决策审批手续的繁简程度

30、推动组织变革的动因有组织的外部环境和内部条件的变化；而组织变革的阻力主要来源于①对于不确定性的恐惧 ②对于可能失去个人利益的恐惧③不认为变革符合组织的最佳利益

31、组织变革的领域主要是结构、技术和人员三方面。

32、业务流程再造的特点有①思维模式的彻底改变 ②以过程为中心进行系统改造③创造性的应用信息技术。

33、人员配备工作的重要性体现在①人员配备是组织有效活动的保证 ②人员配备是组织发展的准备。

34、管理人员的选聘标准是管理愿望和管理能力。

35、管理者考评的方式主要有自我考评、上级考评和群众考评。而管理者考评的方法主要有考试法、成绩记录法、对比法和自我考评法。

36、管理者培训的主要内容有政治思想教育、业务知识以及管理能力的培训。而其培训方法可以是理论培训、职务轮换、提升、在“副职”上培训、集体研讨会、参观考察和辅导等。

37、领导工作的实质就是要对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。

38、领导工作的作用体现在①有效、协调的实现组织目标 ②有利于调动人的积极性③有利于个人目标与组织目标结合

39、领导者的修养的内容包含懂得领导者的知识、移情作用 、客观性和自知之明。

40、团队的类型主要包含三类，即过程改进团队、工作团队和自我管理团队。

41、团队形成的条件是指导委员会、团队的结构、领导和成员以及团队的推进者。

42、沟通的含义体现在三个方面，即①沟通是双方的行为，而且还要有中介体。②沟通是一个过程。③编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反应。

43、沟通的表现形式有三种，即人与人之间的沟通、人与机器之间的沟通、机器与机器之间的沟通，但管理学中主要探讨的是人与人之间的沟通。

44、沟通过程的七个环节是沟通、编码、媒体、沟通的客体、译码 、做出反应、反馈。

45、沟通的目的是信息分享，使组织的所有行为在既定目标上保持一致。

46、沟通的作用体现在①使组织中的人认清形式 ②使决策更加合理有效③稳定员工的思想情绪，统一组织行动。

47、选择沟通方法要考虑的因素有沟通的性质、沟通人员的特点 、人际关系的协调程度以及沟通渠道的性质。

48、沟通的原则有明确的原则、完整性原则、使用非正式组织的原则。

49、沟通的障碍有主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍。

50、沟通联络的控制主要是指搜集工作、加工处理信息和传递的控制。

51、有效激励的要求有①坚持物质利益原则 ②坚持按劳分配原则③随机制宜，创造激励条件 ④以身作则，发挥榜样的作用。

52、控制工作的重要性体现在①任何组织、任何活动都要进行控制②控制工作可以维持或改变其他管理职能活动。

53、组织中往往存在两类问题，即急性问题和慢性问题。

54、管理突破的步骤有六步，即①论证必要性 ②组织落实 ③进行诊断④治疗过程 ⑤克服阻力 ⑥在新的水平上控制。

55、按纠正措施的环节，可以把控制工作分为现场控制、反馈控制和前馈控制三类；按控制原因或结果又可将控制分为直接控制和间接控制两类。

56、预算的种类主要有运营预算、投资预算和财务预算三种。

57、预算的不足体现在①容易导致控制过细 ②容易导致本位主义③容易导致掩盖效能低下的缺点 ④最大缺陷是缺乏灵活性。

58、传统的非预算控制包括①深入现场 ②报告 ③比率分析：分为财务比率和经营比率。

59、管理信息系统的构成要素包括人、输入设备、输出设备、数据存储设备、运算 、控制与网络通信设备、系统软件、应用软件八块。

60、信息处理新技术体现在数据仓储、数据挖掘、神经网络系统三个方面。

61、系统开发分为系统分析、系统设计和系统实施三个阶段。

62、系统开发的基本条件有①建立和完善管理系统 ②配备专门人才，培训组织成员③选用计算机主机和外围设备。

63、平衡记分卡的四方面指标是指财务、顾客、内部过程和学习与成长。

64、管理信息系统的类型包含①事务/数据处理系统（TPS）②管理信息系统（MIS）③决策支持系统（DSS）④高级经理支持系统（ESS）⑤专家系统（ES）和智能经理支持系统（ISS）五类。

65、泰罗是美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被称为“科学管理之父”。

66、亨利·法约尔出生于法国，是欧洲古典管理理论的创始人，被称为“管理过程理论之父”。

67、马克斯·韦伯是德国古典管理理论代表人物，被称为“组织理论之父”。

68、人际关系学说的代表人物是梅奥。

69、决策理论的主要代表人物是赫伯特·西蒙。