【研发管理】产品经理知识体系-产品创新管理

导读：产品创新管理对企业的发展具有深远的影响，它不仅是企业保持竞争优势的关键，也是推动企业持续稳定发展的重要动力。因此，企业应高度重视产品创新管理，并采取有效的策略和方法来推动产品创新活动的开展。对于产品经理系统学习和掌握产品创新管理相关知识体系十分重要。

1、产品创新管理

1.1 产品创新管理基本概念

1.2 产品创新成功的因素

1.3 高绩效公司在产品创新成功因素方面的差异化

2、管理产品创新

2.1 产品管理和项目管理

2.2 产品管理的具体活动

3、产品生命周期

3.1 产品生命周期概论

3.2 管理产品生命周期

3.3 产品生命周期对产品组合的影响

3.4 跨越鸿沟

3.5 走向上市

4、可行性分析

4.1 可行性分析

4.2 需求和销售预测

4.3 财务分析

5、项目管理

5.1 项目内容

5.2 成本管理

5.3 风险管理

6、绩效度量

6.1 绩效度量的内容

6.2 平衡计分卡

6.3 为产品创新制定平衡计分卡

6.4各层级绩效度量的方法

1、产品创新管理

1.1 产品创新管理基本概念

产品创新: 创造并推出新产品(服务)或改进现有产品(服务)。

产品创新的范围从战略到组合管理、单个项目管理到商业化，复杂度较高，受各种因素的影响，主要是可控因素和不可控因素：

可控： 公司文化、战略、能力、组织、财务(内部)
不可控：竞争对手、政府政策、国际环境(外部)

它涉及不同领域的人员：

内部： 董事会、综合管理、营销、生产、财务、采购
外部：顾问、供应商、监管机构、代理商、贸易商、客户/消费者

1.2 产品创新成功的因素

1.3 高绩效公司在产品创新成功因素方面的差异化

1.3.1 创新文化

1.理解并允许失败；
2.管理者树立目标；
3.招聘中考察应聘者的创新能力；
4.外部合作和交流
5.重视创新并承担风险；
6.对建设性冲突持开放态度；
7.有效的内部沟通。

1.3.2 新产品战略

1.制定新产品战略并用其指导所有产品创新活动；
2.采用“率先上市”战略；
3.更关注可持续性开发；
4.应用知识产权战略
5.采用全球化商业模式(在多个国家开展业务)。

1.3.3 组合管理

1.运用组合管理选择项目并确保项目之间的平衡：突破型与改进型项目；低风险与高风险项目；新市场与现有市场。

2.应用专业的组合管理工具：评分法；战略桶；财务分析方法。

1.3.4 新产品开发流程

1.使用正式的跨职能流程；

2.持续设计和优化流程

3.针对不同类型的产品，灵活选用流程；

4.采用定制化流程驱动产品创新；

5.高层管理层了解并支持产品创新流

1.3.5 模糊前端

1.在了解客户需求上，投入更多的精力；
2.使用正式的流程来评估创意(认识到在早期阶段做出正确决策的重要性);
3.使用开放式创新来收集和开发新想法；
4.使用社交媒体收集客户信息和意见。

1.3.6 开发工具

1.广泛使用市场调研工具；

2.经常使用工程设计工具；

3.重视项目规划工具。

1.3.7 指标度量

1.使用正式的度量指标来衡量和报告新产品的绩效；

2.不仅衡量创新结果，也衡量创新过程：

创新结果——比如，过去5年产品创新带来的利润；

创意过程——比如，里程碑准时率和上市时间。

2、管理产品创新

2.1 产品管理和项目管理

产品： 为了解决客户问题和满足市场需求的产物。

项目： 是创造产品或服务的过程，项目范围是这其中必须完成的工作。

产品管理与项目管理：

2.2 产品管理的具体活动

2.2.1 树立愿景

愿景既是起点也是终点，愿景定义了最终产品并指明了实现它的方向，愿景不是产品创新战略，而是制定产品创新战略的起点。

产品愿景要能回答以下三个问题：

1.产品的用户画像是怎样的?
2.产品能够解决哪些问题?
3.如何对产品成功进行度量?

2.2.2 制定产品战略

愿景定义了产品目标，而产品战略定义了实现目标的方法。

2.2.3 指导开发产品

1.创意生成
2.概念生成评估
3.立项分析
4.开发
5.测试验证
6.上市

2.2.4 将产品商业化

上市及上市后审查，绩效评估

1.撰写商业论证和用例
2.制定产品上市计划并明确分销方式
3.明确目标市场

4.制定定价策略
5.支持销售并选择所需工具
6.上市后审查

3、产品生命周期

3.1 产品生命周期概论

产品生命周期 (Product Life Cycle,PLC): 大多数产品所经历的从出现到消失有 4个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。

3.2 管理产品生命周期

在 PLC 的每个阶段，不同的营销组合元素(产品、价格、分销和促销)对应着不同的战略。

3.3 产品生命周期对产品组合的影响

3.4 跨越鸿沟

跨越鸿沟 (Crossing the Chasm): 从少数最初消费者(也称为革新者或领先消费者)所支配的早期市场转向主流市场的关键过程。这个概念通常应用于以技术为基础的新产品或服务的市场开拓过程中。

创新者 (Innovators): 热爱并追捧新技术；只要买得起就会买新技术产品，即使产品有缺陷和不足；因群体市场占比低于3%,故给企业带来收益不大；喜欢探究新技术与新功能，故能在最早期给企业提供产品缺陷与不足报告。在产品引入阶段最有可能购买产品的这部分人群。
早期接受者 (Early Adopters): 在新产品生命周期的早期就依据自己的直觉和决策而购买新产品的客户。也包括愿意尝试新流程而不是死守旧流程的组织实体。早期接受者关注新技术的长期价值。只要看到新技术在长远时间内能给他带来价值与优势，就会为其买单，对价格不敏感。群体占比整个市场的13%,能为企业带来初步的收益和较大范围的产品宣传。
早期大众 (Early majority):对新技术感兴趣。对价格很敏感，在该产品该行业非常有竞争力且价格适中、身边人反响好的前提下愿意为新技术买单。群体占比34% 左右，是企业的客户的主要来源之一。

晚期大众 (Late majority): 对新技术感兴趣，但不愿为新技术改变原有习惯。对价格敏感，在市场充分竞争后，选择新技术领域已经是龙头的产品并对其买单。群体占比34%,是企业营收的重要增长点。
落后者 (Laggards): 无论基于哪些原因，是个人层面还是经济方面，这些消费者对新技术没有任何兴趣。只有当一项技术产品已被深深埋藏于各种其他产品之中时，落后者才会进行购买。落后者大概占据了总体的1/6,但无论从哪个方面来说，落后者这个群体通常都不会被企业重视。

3.5 走向上市

价值主张 (Value Proposition): 是一份简短、清晰且简单的说明，说明一个产品概念将如何及在哪些方面为潜在客户提供价值。价值的本质是客户从新产品带来的收益与所需支付价格两者之间的权衡。
抢滩战略 (Beachhead Strategy): 是一种以杠杆方式占领市场的战略。简言之，选出最具潜力的细分市场作为产品首次上市的地点。随后，基于产品在该市场上的成功经历，将它陆续投放到其他细分市场：市场穿透(基于需求的细分市场)、市场拓展 (高能源价格)。