来自极客时间的《技术领导力讲座》系列中一篇不错的：
你好，我是王利。今天我们来聊一聊激励这件“小事”。
我一直觉得做好激励这件事情对团队来说至关重要。它不仅可以赋予团队成员能量，还能让团
队保持积极向上的氛围。在成为管理者之前，我是切切实实感受过激励带来的无限能量的。因
为之前带我的老大也是这样对我的，这也影响了我后来做管理的风格和团队的氛围。
激励的力量
印象非常深刻的一次是我被公司安排做 Chromium 内核调研，需要跟老大做一个面对面的口
头汇报。方式很简单，不用 PPT，就是在白板上画出调研模块的结构图和序列图。现在看来很
简单的一件事，但当时内向的我却异常紧张，半天说不出一句话。在我以为要挨骂的时候，老
大却亲自走上前帮助我梳理内容，还安慰我不要紧张。最后老大听完还出乎意料地给了我言语
上的激励。
其实，作为一名主管，他本可以批评我一顿，让我回去重新准备的，但是他不仅没有这么做，
反而是微笑着给我鼓励。我想如果换成我的话，是很难耐下心来配合一个思绪凌乱的人，用几
个小时的时间去梳理一张序列的，但他却能做到。从那以后，我开始鼓起勇气主动在公开场合
讲话，锻炼自己。从在座位上跟人讨论，到在会议室跟大家做技术分享，接下来的每一次汇报
我依然很紧张，但是却一次比一次做得好。
也许那天的善意举动对老大来说不算什么，但对我影响却很深。所以
一个好的管理者是可以通
过自己的言行来激励员工的。
后来我也走上了管理岗位，开始带不同的人，开始打造我的团队，以同样的方式来对待我团队
的成员。
我团队里就有这样一位前端工程师，做事十分踏实负责，所以在团队逐渐壮大需要一个小领导
的时候，我首先想到的就是他，但当我把这个好消息告诉他的时候，他却百般推辞，觉得自己
之前也没有做成过什么特别厉害的事儿，心里有一些自卑，觉得自己不适合当领导。但作为他
的领导，我知道他并不是能力不够，只是需要一个机会证明自己而已。
这个时候就需要有人推他一把，激励他去做这件事，并且全力支持他，最后果不其然这项工作
他做得非常出色，把前端团队管理得井井有条。
这就是激励的力量，让人战胜恐惧、自卑，发挥自己的长处。
激发正能量
那如何恰当地激励团队，激发团队的正能量呢？我主要从三方面来下功夫，一是做好授权工
作，二是合理地分配机会，三是恰当由衷地赞美。下面我们一一看一下具体的实施方法。
授权
在职场中，权力既是责任的赋予，也是对能力的认可，更是职业成就感的重要来源。每一个有
进取心的人，都会渴望通过更大的权利，接触更多的资源，做出更突出的业绩。
同时，授权不仅是对被激励人能力的认可和鼓励，也是对管理者自身工作的解放，一个更加有
精力的人来帮助你完成工作，甚至有可能比你做得更好，他能成长，我更轻松，这是多么难得
的双赢局面！
授权本质是延伸型管理，每一次授权其实都是为自己种下一颗能力延伸的种子，但要想收获坚
实茁壮的左膀右臂却并不容易。我们应该如何做呢？我们一步步看。
授权的第一步是
观事察人
。从事情的复杂度和人的能力成熟度出发，如果一个人可以连续两次
做好一件事，就可以尝试把这个事全部交给他负责。如果你发现他的能力不足以支撑授权范围
内的事务，但是又想去锻炼他，那可以从部分授权开始，同时做好风险预期与应对。
授权的第二步是
真诚沟通，获得承诺
。授权不是一厢情愿，如果被授权方根本不想获得授权，
那授权也就没有意义了。我习惯的方式是一对一沟通，表达对对方的认可，要授予的权力和对
未来工作的期望，以及接下来跟我的配合方式。这种方式很有效，用授权加上真诚，或认可或
鼓励，我的小伙伴最终都可以跟我达成一致，激情满满地要把新的权力范围内的工作做好。
授权的第三步是
公开授予
。如果你打算授权给一个人，你就有责任公开地为他站台，让所有授
权范围内的相关人员知悉，来保障对方在后续工作开展过程中可以顺利得到相关的资源支持，
同时公开授权也可以让被授权人获得巨大的精神激励，从而更加积极地去完成相关工作。这一
点是很多管理者容易忽略的，授予权力只是私下沟通，相关干系人却并没有知悉，被授权人工
作起来处处碰壁，层层解释，不仅事情做不好，情绪也会受到影响。
授权的第四步是
持续关注，适时介入
。既然权力已经授予对方，那就不要过多地插手，要给对
方足够的信任和支持；但权力也不是给出去之后就不管不问了，对方工作中遇到困难和问题得
不到帮助和解决，只会让结果更糟糕。
我习惯的方式是建立两个沟通界面，
一个是前紧后松的周期性汇报，一个是高风险的超时汇
报。
对于前者，刚开始以周会的形式了解对方的工作情况，如果越来越顺利，也可以双周或月
度沟通，到最后只看结果不看过程。对于后者，提前设定一个问题时间阈值，比如高风险问题
要及时通知我，最多一天问题没得到解决就必须让我知道。这两种方式相结合，既给了被授权
者足够的空间，也可以保障授权范围内工作目标达成，同时也能够给被授权方足够的支持。
良好的授权是管理者放权自释的法宝，也是新人突飞猛进的催化剂。所以把授权做好，让团队
的每一个小伙伴都可以独当一面，成为我们的三头六臂，是我们管理者要做且必做的管理动
作。
机会
《英雄本色》中小马哥有一句台词“我等了三年，就是要等一个机会”，工作中，很多机会又
岂止要等三年，努力常有，机会难得，所以机会对于被激励者来说有更加不同寻常的意义，会
让他们倍加珍惜。
机会的类型特别多，需要根据被激励人的阶段性需要来确定给予哪种机会，比如独立负责某个
项目或模块的机会，内外宣发的机会，或者跟老板吃饭，开会的机会。对于个人而言，抓住一
次机会，可能会改变他的一生。而对于管理者来说，用好一次机会，就可以抓牢一个人的心。
职场中的机会如何分配呢？我的做法是“老人干新事，新人干老事，强者干大事，弱者干细
事”。
新人干老事
所谓新人，是对业务产品不了解，对工作流程不清晰的岗位新人。对于新人来说，他们需要的
是快速了解业务，了解应该怎样做好自身工作。从成熟的业务切入，可以帮助他们快速上手，
产出结果，树立他们的自信心。
“老人”干新事
对“老人”来说，原有的工作方式已经重复了无数次，没有挑战也看不到成长，长期低水平重
复劳动很容易造成能力停滞不前，或工作懈怠。而“新事”则可以重新焕发他们内心的兴趣和
激情，但新事不一定是换领域，可以是用不同的思维，不同的方式去解决同一个问题。比如用
自动化产品去替代原有的人工逻辑，用统筹整合的系统增效替代多点散布、单点增效的小工
具、小系统等。
强者干难事
能力强的骨干人员已经成功完成了无数小事，他们需要的是有挑战，有成长，能建树，可以获
得大回报的机会，所以优先把大的机会给强者，让他们攻坚克难，创造更大价值的同时，也可
以最大化地激发他们内心的自愿度，成就他们下一阶段作为领头者和引路人的目标。
弱者干细事
一个公司总会有相对能力不那么强的人，对于没意愿没能力的同学，那可能最好的方式是与他
一起找到感兴趣的岗位或工作，或者用竞争让他感受到市场的残酷，用低谷刺激他觉醒向上。
如果是有意愿有能力的同学，可以先安排小事，把小事做细，在处理小事的过程中一边感受成
事之法，一边获得专业技能的提升。然后再从小事到大事，从易事到难事。这里可以用阿里的
16 个字箴言概括，“我说你听，你说我听，我做你看，你做我看”。如果你打算培养弱者，
那言传身教是我尝试的各种方法中最有效的，但也是最费精力的。
赞美
千万不要吝啬一句小小的夸奖，也不要小瞧一句赞美的作用，任何人都无法拒绝发自内心的赞
美。
由衷地赞美是激发正能量的最简单方式，它可以让被激励方瞬间享受到被认可的快乐，进而促
进后续行动的良性循环。同时，公开的赞美也可以让团队价值观可视化，让所有人知道什么是
被鼓励的，从而影响团队其他人的行为方向。
关于赞美，很多新手管理者可能用过，但却总是不得其法，夸不到点子上，甚至夸得有些做
作，在这里我跟大家分享几个赞美的小技巧。
第一，从实际出发，由衷地赞美。
如果你的赞美没有从实际出发，夸得太过，让对方一听就觉
得你是在客套，那你最多也只能收获对方的敷衍一笑，夸得不足，没有达到对方的预期，那下
次再遇到同样的情况，或许他就不会那么积极地行动了。只有从实际出发，真实地描述对方的
行动和产生的价值，才会让对方觉得真实和被认可，付出获得了意义，才会促进对方继续重复
这些优秀的行为。
想象一下，一位同学半夜接到线上问题，立刻爬起来排查，熬夜解决。第二天到了公司，你是
什么也不说，还是说一句“辛苦了”了事，还是走到他跟前，拍拍肩膀，说“昨晚太惊险了，
我以为你睡着了，没想到居然接通了电话，而且你还连夜解决了，太赞了！要不是你，咱们这
次又得损失一大笔啊”。这就是赞美的差异，要赞美，更要由衷。
第二，换一个角度夸人，让他听点不一样的。
有的时候你想要夸一个已经被夸过无数次的人，
这个时候你再用同样的方式夸他，往往得不到想要的效果。这个时候你可以用“弱化常规夸奖
+ 强化辅助夸奖”的形式，比如你要夸一个 Linux 内核专家，不管你怎么夸对方 Linux 的造
诣，对方都没什么特别的感觉，但是如果你知道大多数内核专家的架构能力都很强，用“一直
以来只知道你是 linux 内核专家，没想到你对设计模式和基础架构还研究得这么深”来夸奖对
方，那结果就不一样了，他不仅会愉快地回应你，甚至还会跟你分享如何通过内核学习架构设
计。
第三，把赞美符号化，赞美可以很 happy。
一开始我只是觉得团队同学做得好的时候，应该
夸人家一句，权当是表达认可，但是气氛总是达不到我想要的效果。直到我有天刷抖音发现一
个夸人的搞笑表情包时，我找到了好方法，模仿那个众人熟知的表情包中的动作和语气，举起
右手，伸出大拇指，带着一句搞笑语气的“你真棒”，所有在场的人都会欢快地笑出声来。从
那以后，“你真棒”就成了我们团队的日常，也成了我们的符号。
第四，赞美
➕
标签，用赞美提高团队的影响力。
打造一个团队往往需要我们整合团队人员的
能力，优势互补。标签化的赞美可以帮助你达成目标。如果你想要培养一位小伙伴做你管理的
backup，那你可以多关注他的管理动作和行为，每每有好的表现，夸的同时加上这个管理标
签，会不断强化对方对管理的信心。当他做的事情得到了认可，他就会在管理上付出更大的努
力，当他付出的时间越来越多，解决的问题越来越多，他也就自然而然地成为了这个标签的承
载者，背后的原理就是吸引力法则。
激励的形式多种多样，场景无处不在。如果你不知道如何通过激励手段调节团队能量，可以从
下边这张图中找到一些灵感。
你可能会发现，我始终在讲善意，那如何对待不用心，没有善意的行为呢？惩戒是需要的，但
是更重要的是我们要从心出发，激发团队内心的善。团队同学行为中的恶，往往是我们管理者
或者制度缺乏用心，缺乏善意造成的。
团队就好比一个大的能量池，正能量与负能量此消彼长，只有我们不断塑造个人能量，治愈负
能量，激发正能量，这个能量池中的能量才会越积越多，团队成员才会浸润其中，不扶自直。
当团队成员之间可以自我激发，优势互补，能量就会自然而然地在团队间流动起来了，无时无
刻影响着每一个人，从而让我们的团队变得无坚不摧。
小结
团队是我们自己选的，我们的目标也是靠着团队实现的，对于团队里的每一个人，如果你觉得
他只是一个工具，好用就用，不好用就可以丢了，那他就始终是一个工具，怎么样都不可能变
成你的左膀右臂。但如果你能够把他放在心上，始终用期待和包容的眼光去对待，在迷茫之中
能够给他指引方向，在困难之下能伸出援助之手，那你就有可能收获一颗闪耀的新星。
用心，相信你一定可以收获更好的自己，更理想的团队
