经常有行业朋友和我交流，聊得最多的一个困惑就是：华为的数据治理我们照着做了，平台建了、模型梳了、指标体系也抄了，可业务主管就是不买账，不认可。久而久之，业内就有了一个声音：华为的数据管理方法你学不会。

作为《华为数据之道》的作者，也是华为数据管理理论、流程方法的创始成员，以及主要的落地推行者，我亲历了华为十几年来从混乱的数据现状，一步步走到数据标准化、服务化的全过程。先后负责流程IT、终端、财经、华为云、数字能源等多个核心领域的数据管理和变革项目数据架构。长期在基层业务领域培养金种子和数据团队，开枝散叶，构建起数据管理的组织框架，培育人才基础，逐步改善业务认知，十几年的“日拱一卒”，持续推进，才换来业务领域从“你是数据管理者，你要管好数据”，逐步变成“这是我的数据，感谢你们帮我”的认知转变。

回头看走过的十几年路，站在实操的角度，我想说一句真话：不是华为的方法学不会，是大多数企业急功近利，只学了一点“术”，而回避了最漫长磨人的“道”——数据Ownership构建的长期性和复杂性。而这，正是数据治理真正的根，也是所有企业想要做好数据管理，必须迈过去的坎。

01 很多企业做反了：重工具平台建设，忽略了支撑工具平台运作的组织设计

当下大多数企业做数据治理，几乎都是偏技术，重形式，短期目标。比如，立项建数据中台、搭数据底座、梳理元数据、统一指标口径。这些工作交付成果清晰、验收简单，追求“短平快”，容易出绩效。但是没有组织的保障，这些成果不过是空中阁楼，水中镜月，热点一过，就成了一堆废弃的资产，无法持续对公司产生价值。

从我这么多年的实践来看下来，绝大多数企业的治理困境，根本不出在工具和数据应用项目上。

企业的问题大抵相似：系统建好了，但数据还是乱的；平台建好了，业务还是喜欢用excel；标准文档发布了很多，但从来没人去看，没人执行。

在2008年我们最初从IBM学习引入数据管理体系时，敏锐地意识到，数据管理脱胎于IT，但数据不是IT，数据是根据业务流程的需求，由业务人员产生的，反应的是业务执行的结果，其管理责任应该回归到业务部门，由业务主管承担数据管理责任，才能从根本上解决无人对数据负责的问题。IT部门有时会很积极，会主动承担数据管理责任，也有可能是受行政指令承担管理责任，但不管哪种场景，其组织定位决定了其缺乏承担管理责任的能力。勉强带病运营的后果就是导致企业长期无法建立起可以运作的机制，在数字化时代延误时机。

02 Ownership的建立不是靠一纸任命，而是需要长期的松土，辅导，人力物力的倾斜支持，需要倾注集团领导大量的心血，是一个长期的变革过程

很多企业觉得Ownership建设很简单：发个文件、任命几个数据Owner、挂个头衔就算落地了。

缺乏对背后机理的理解和长远安排，从一开始就埋下了失败的种子。

真正的数据Ownership建设，不是简单的岗位任命，而是一场颠覆固有习惯、重塑部门权责、平衡局部与全局利益的长期组织变革。这件事没有捷径，不可能速成，应知难而上，不应该回避。

第一，转变业务认知，是缓慢的过程。

对绝大多数业务管理者而言，营收、利润、交付、市场份额是核心本职，数据治理天然被视作“额外负担”。大家愿意为业务结果负责，却不愿意为自己产生的数据负责，这是企业的普遍现状。IT部门宁愿增加100个开发工程师改bug，却不愿意增加10个数据架构师来优化系统数据架构，这就是管理上的惯性，是组织的现状。大多数的基层管理者都不愿意改变，因为改变工作模式意味着未知的风险。

认知的改变，不是培训、宣贯就能完成的。华为早期推行数据Owner体系时，同样面临大量抵触：业务觉得标准约束了灵活的作业、数据治理增加了大量的工作量。业务部门长期抵制，不认可数据工作。我们是通过长年的高层背书、制度固化、述职汇报，考军长，培训赋能，问责机制，以及集团给以预算支持，专家下乡，平台打造等，软硬兼施，一点点磨掉业务部门的固有思维，用“阳谋”驱动组织按设定的方向转变。

我们深刻地理解到，“变革”要“慢”，慢就是快，要给以基层组织适当的宽容，在漫长的时间演进中逐步融化松解思维，变革推行过快往往会流于形式，应付交差，反而达不到预期目标。只要“方向大致正确，组织充满活力”，我们就能越过前方的艰难险阻去。认知的改变，急不来。

第二，数据治理人才，需要长期培养沉淀。

数据Owner、数据架构师等不是简单的兼职岗位，是典型的复合型岗位：要懂业务流程、懂数据管理，要有标准化思维、要懂业务管理口径、要懂法律合规要求，还要有全局协同能力。

这类人才无法在人才市场获取，也无法批量速成，只能在一次次实战中手把培养、项目落地中慢慢历练、沉淀。

结语

做了十几年数据治理，我得出的一个结论：数据治理的根本问题，不在技术，而在组织。

工具平台可以购买，也可以自研；数据标准、数据模型可以投入专家去设计，几个月到一年就能落地成型。但业务owner不认可是其责任，不愿意投入业务专家资源，不愿意花时间去认真思考如何更好地管理数据，整个数据管理体系就会失去龙头牵引力，缺乏驱动力，自然就无法正常运转。

读懂华为数据管理的企业，明白一个道理：Ownership不是一个岗位标签，而是一份对企业的责任，是一套可以闭环运作的机制。