在不少企业中，经常出现企业整体业绩不佳，但是各部门组织绩效好的现象。主要原因在于，组织绩效KPI设计不是以战略和端到端流程为导向的。

组织绩效KPI设计应该符合业务特点和发展阶段，通过KPI来牵引业务发展和支撑业务的成功。因此，洞悉业务本质和发展规律是制定组织绩效KPI的重要前提。

组织绩效KPI的设计应以产出可分配的价值为导向，同时要求足够客观且可量化。

一、组织绩效KPI的主要设计方法如下：

1、平衡计分卡。平衡计分卡将组织的愿景和战略转变为四个维度：财务、客户、内部运作、学习与成长，组成绩效指标架构来衡量战略，如图所示。

2、IPOOC方法。从Input（输入）、Process（过程）、Output（输出）、0utcome（结果）四个维度对CSF展开。

●Input：一般包含资源（人/财/物）、信息。

●Process：从战略的视角看，影响战略举措达成的关键活动﹑过程是什么。

●Output：是基于流程视角看流程的直接输出，例如一个产品或一个制度等。

●0utcome：是基于内外部客户视角看收益，例如经济结果﹑客户感受﹑品牌增值、组织激发等。

使用IPOOC方法导出战略举措的构成要素示例

3、KRA/KPI（鱼骨图法）。KRA（关键结果领域）方法引导企业思考：通过哪些关键成功因素，取得哪些关键结果，进而促成组织愿景和战略目标的实现。

鱼骨图法示例

4、业务核心打法设计法。借鉴标杆实践的成功打法，结合自身业务特点，提炼业务核心打法，并针对性设计组织KPI指标。

业务核心打法设计法——产品研发示例

5、流程—职责方法。部门是通过流程来创造价值的，基于端到端流程价值和组织职责设计组织KPI，引导组织为构建简单高效的价值创造流程而努力。

不论采用哪一种KPI设计方法，最后都需要回归到基于部门定位，承载战略及流程要求，形成本组织的最终KPI集合。

以战略为出发点，明确组织的关键结果领域、关键成功因素及达成路径，通过价值链和业务流程分析，识别价值创造的驱动因素和流程KPI，进而归纳、提炼出各组织KPI，如图所示。

基于战略和流程形成部门KPI

另外，组织KPI不是一成不变的，而是需要动态适配市场趋势变化、竞争环境变化和企业的战略意图。

一般而言，真正用来考核组织的KPI只要5～12项就足够了。一个人及其所代表的小组所负担的KPI为5项左右较为合适。具体指标的选择需要根据年度业务计划和重点工作进行，视该组织的关键绩效表现而定。

二、导出组织绩效指标库

基于以上解码方法导出的绩效指标比较多，为了便于查询与管理，企业会把它们按照相同的格式汇总在一起，构建指标库。企业的指标库通常可以分为三个层级：公司级指标库、部门（团队）级指标库及岗位级指标库。不过在实际应用中，一般建议企业的指标库建到部门（团队）级即可。

指标库中所有的指标需满足SMART原则：

具体的（Specific）：考核指标是具体、明确的，是工作结果或关键行为；评价标准有准确定义，不存在含混不清的情况。

可衡量的（Measurable）：量化指标可以精确计量；非量化指标有清晰且描述准确的关键控制点，行为特征表述清晰。换句话说，非量化指标具有清晰的行动方案，或者具体动作。

可实现的（Attainable）：在付出努力的情况下指标是可以实现的。

相关联的（Relevant）：指标是与工作的其他目标相关联的；指标是与本职工作相关联的。

有期限的（Time-bound）：绩效管理是对被考核者在一段时间内的工作表现或贡献的考核评价。如果设计的指标没有清晰的时间期限，则不具有可操作性。

指标库主要包括指标类别、设立目的、指标名称、指标定义、考核周期等。企业可以结合实际构建自己的指标库。如下表。

常见组织绩效KPI指标库部分内容

在建立指标库后，企业可以直接从指标库中选择合适的指标来对部门、团队及员工进行考核。另外，企业应该对指标库实施动态化管理，根据企业发展重点的变化及时对指标库做出调整。

三、制定部门绩效指标

1、梳理部门职责，确定部门重点工作

为支撑战略目标的实现，企业需要找到关键突破点即关键任务，然后从关键任务中确定需要优先完成的年度重点工作，制订细化且可执行的行动计划，督导各部门协同合作，以支撑企业战略的落地。

通常来说，年度重点工作关注的是不易被衡量的领域。企业可以借助TPM/BPM/CPM等工具来输出SMART化的年度重点工作，然后采用项目的方式来管控执行。

TPM（Total Productivity Management，全量分解法）通过全量分析，全面解构综合目标，确保分解的目标能支撑全量目标。上下分解指标的量纲要保持一致，通常针对的是财经类事项，如收入、成本等。

BPM（Business Process Management，流程分解法）以客户为中心，基于业务流程，对目标和措施进行分解与导出，通常针对效率、周期类事项。

CPM（Critical Parameter Management，参数分解法）意在寻找系统内部的关键影响参数，通过改善关键影响参数来支撑系统特征的改善，通常针对研发产品类事项或原因、结果性事项。

各部门或项目团队需要完成的年度重点工作不仅会体现各部门或项目团队在企业战略中的独特价值，还会落实到具体负责人。年度重点工作负责人在明确工作目标与评价标准后，要输出详细的、可执行的行动计划与完成时间，以确保年度重点工作的落地，如下表所示。

2、基于责任分解矩阵，制定部门绩效指标

根据关键成功因素确定公司级KPI后，企业需要结合部门职责与责任中心定位，把KPI落实到责任部门，从而形成部门的绩效指标。如下表。

完成了职责明晰，战略KPI分解及部门年度重点工作事项梳理等几个步骤，可以说组织合约书的内容就基本完善了，如下《年度绩效合约部分内容》。

总结，绩效指标体系并不是一成不变的，因为企业的战略比较容易受到政治、经济及市场等因素的影响。为了保障企业战略目标的顺利达成，企业需要定期更新与优化绩效指标体系，以适配组织与业务发展的需要。

组织绩效KPI分解落地方法技巧