每个企业、每个组织都和我们个体一样，都是一步步长大的，在不同的成长/发展阶段要解决的问题自然也是不一样的。

上过商学院的朋友都知道，同一年总是要上很多门课，每门课看似都很重要，但企业在成长过程中遇到的问题与挑战，却往往是渐次展开的。

任何一个企业的资源都是有限的，但是比人&财&物资源更稀缺的,是创始人的注意力和心力。

值得思考的是，你所在企业的竞争优势处在哪个阶段？哪个段位上？关键是抓主要矛盾，或矛盾的主要方面。

在每个成长阶段、要同时处理的事总是很多，但最重要的事只有一件。

进一步说，组织管理是一个企业迟早要面对的问题，是成长过程中的一道坎，严重点可以说是一道生死坎。

组织管理不是对任何阶段的企业都至关重要，也未必是你眼下就需要关注的重点问题。

第一阶段：外部环境的顺风车，核心是拼产品和时运。

在创业早期.企业往往要赶上一轮外部环境的顺风车，做许多事才更容易事半而功倍如消费需求的爆发，技术规模化应用的前夜，产业转换的窗口期等。

许多创始人在事后回忆时都会谈到运气成分，刚好在不经意间深对点儿了。

做企业总是“大的道理”管住“小的道理”。

行业>经营一管理、取势至关重要，即在踩准趋势的前提下，以产品创新突围。

第二阶段：是拼品牌。

创业创新有一个“羊群效应”，即头羊赚到了钱跟随者很快蜂拥而至，行业竞争环境迅速从蓝海变为红海。此时如何能让消费者在众多选择中优先选择到你，便成了核心问题。于是，许多企业开始致力于营销与品牌建设，例如率先抢占消费者心智，成为某一细分品类的第一品牌。这背后规模化扩张的速度也很关键，原因是，你必须有足够的体量才能撑住品牌声量，否则机会很可能被别人抢走。

第三阶段：拼战略定位，考验的是企业家的定力。

创业者早期的思维方式普遍都是发散式的，通过不断试而试对，往往同时运行着多个项目或业务。尤其随着早期的成功，自信心与资金的积累还会助长这类创新活动。但接下来，精力就顾不过来了，况且不是每块业务都有前途。

此时，选择不做什么比选择做什么更重要，要聚焦主航道。否则业务上七七八八、大大小小，很容易过早步入集团化管控的境地、被迫采用财务导向的底线式管理、最终麻袋装土豆、集而不团、遗憾地错失掉在主干业务上持续做大的机会。

第四阶段：拼组织能力。

这时企业已经度过了之前的拼产品创新拼销售、拼品牌、拼战略、拼运营模型优化等阶段，难以取得下一步的成长，往往就是卡在组织问题上了。

企业什么时候才会遇到组织的难题？不同行业的情况不一样，年营收与估值都无法准确反映企业内部的管理复杂度。

但通常来看，劳动密集型企业，如餐饮连锁，要等到人员规模上千，甚至破万；

资金密集型企业，如地产公司，年营收至少要达到10亿元以上；

技术密集型企业如互联网公司、咨询公司,“人上一百，形形色色”，创始人开始被各类协调问题搅得心烦意乱，他发现自己的时间像黑洞一样被吃掉了，时不时地后院起火，再也回不到每天攻产品、做业务的日子了。

到这时候就需要重视组织管理了。

许多人谈起组织管理，都会想起《华为基本法》，它具有明显的示范性。《华为基本法》是从1995年萌芽。

1995当时的营收规模达14亿元，员工800多人；

1996年正式定位为“管理大纲”到1998年3月审议通过的；

1997年销售额41亿元，员工5600人。

这还没算上通货膨胀等因素。不妨做下参照。

第五阶段：战略延展性。

当主营业务遇到增长瓶颈、成长极限时适时启动二次创业。

企业未必做得越大越好，许多管理问题恰恰是规模不当所导致的，但人员需要成长，人有向上发展的欲望，因此企业的持续发展也要有足够的想象空间。

我们都说，无论是企业还是个人，你有第二曲线吗？第三曲线吗？

第二曲线也好，第三曲线也罢，都不是盲目的进入；必须基于一个隐含的原则：

做任何事情，都要把这个前置，原则置入思考和谋划。

有或没有，以及要不要做？何时做？在哪做？如何做？谁来做？

目前社会上对"第二曲线"的过度宣扬是一定会出问题的，这不仅会导致了许多企业不去反思"第一曲线"为什么没有做好，反倒还希望用"第二曲线"去掩盖"第一曲线"的问题，结果只能带来成倍的麻烦。

究竟如何做？资源（人&财&物）如何配置？

如果你把主力部队用于做"第二曲线"，那就不是战略延展性了，而是换项目、换赛道。那很可能不是抓住了更大的机会，而是掉进了增长的陷阱，换来了虚假的繁荣。

我们很多人，对不同的词的概念是有些模糊的，比如增长和发展是两个概念，体量的增长不等于体质的增强，就像肥胖不等于强壮。

那些把企业做强做大、做久的企业家，通常都不是业务能力极强的、聪明绝顶之人，这点在传统企业中更为常见。

换句话说，他们最突出的不是发现机会的能力，而是把握机会、留住机会的能力。

〘 01 -组织的复杂化〙

业务成长与组织成长的逻辑不完全一致。

但业务上的变化，通常都会反映在组织上。

有效的组织方式也会促进业务的发展。

通常来说，组织成长与管理复杂度的提升直接相关。

在某种意义上，组织成长就像种子、胚胎的发育一样，需要不断经历细胞分裂、功能分化，然后形成新的结构、组合及系统。

组织成长的路径，最常见的是按以下四种维度，展开形式上的变化。

维度一：业务范围：

单产业单产品⇒单产业多产品⇒相关多产业多产品⇒非相关多产业多产品业务范围上的变化，最明显地体现为业务条线的增加，即产品线丰富化、产品多样化、产业多样化。

背后还可能涉及两类业务延伸：

一是价值链的延伸，例如从销售环节进入生产环节，或渠道商推出自有品牌；

二是产业链的延伸，例如进入上下游产业。

通常，产品线丰富化不会引起组织结构上的变化，产品多样化可能带来的是多产品事业部制，产业多样化则体现为集团公司下的不同事业群。

不过，业务条线的增加与管理复杂度的提升有时是两码事，数量的增加是次要的，涉及性质上的变化才更根本，例如第一次运作双品牌第一次进行价值链延伸或第一次涉足新的产业。

维度二：区域范围：

本地性企业⇒区域性企业⇒全国性企业⇒跨国性企业⇒全球化企业；

区域扩张最常见的原因是拓宽销售渠道，大多数连锁型企业的扩张都可以归于此类、从区域品牌成为全国品牌。许多跨国型企业的地区部也只是销售功能。而全球化企业强调的则是“全球化思维、本地化运作”即属地性更强，乃至一区一策。

许多时候，企业在进行区域化扩张的同时，也伴随着产品多样化于是形成了多产品、多区域并存的状态，称为“航空港”模式；不同的航空公司就像不同的产品线、品牌线，区域相当于机场地勤，这就要涉及更多的管理协调。

互联网公司因其产品虚拟化、交易在线化，往往会大幅延后地理范围上的扩张，但在业务形态上则可能更早跨越地域界线，进入全球化企业阶段。

维度三：组织结构：

混沌状态⇒直线职能制⇒矩阵制⇒事业部制⇒总分公司和母子公司制；

这背后伴随着的是横向流程分工、纵向决策分工的日益复杂化。

经济学家威廉姆森认为，组织结构只有三种基本类型，即直线职能制、事业部制、母子公司制，其他形式多为变形。气这在很大程度上仍然是对的，不因移动互联网时代的到来而改变。

矩阵制经常是介于直线职能制与事业部制之间的一种过渡模式。它不符合传统的统一指挥的组织原则、例如、项目组由来自不同部门的专业人员组成，项目组成员要向项目负责人和部门负责人双线汇报，因此有强矩阵、弱矩阵之分~，但它的好处是节省了资源的重复配置，因此也常用于新业务孵化，当孵化成功后，则转为事业部制进行管理。

矩阵制也可能长期存在，例如上述的航空港模式，它是一种折中模式，因此经常要在产品条线和区域条线之间做出选择，究竟以哪条线为主？哪条线为辅？如果以产品线为主，地区部则更像销售渠道;如果以区域线为主，区域分公司则相当于区域事业部。

维度四：资本结构：

业主制企业⇒合伙制企业⇒股份制公司⇒公众公司；

合伙制与股份制是两种不同的选择，概言之，有限合伙企业可以成为上市公司股东，但只有股份有限公司才能上市。

当资本介入、企业上市后，组织管理又增加了新的复杂度，即董事会治理及对决策机制的管理。

目前许多中国上市公司还没有真正遇上这方面的麻烦，随着企业交接班、股权稀释、股东结构复杂化，组织中政治形态的一面才会显露出来。

综上所述，伴随组织成长、管理复杂化而来的，是对管理能力、协同效率的重大挑战。

就像企业史学家钱德勒的研究表明的：“企业的效率、财富的创造，源自于系统性运行结果，而非单一要素，如：

源于专业化分工基础上的协同；

源于管理的有效性；

源于资源配置的方式......

'协同’涉及人的主观意愿、自由意志和情感诉求，这是企业组织的本质，也是‘管理’的核心命题。

依靠管理实现有效协同，是组织的力量源泉，是财富创造的内在秘密。

但我们所有人都必须清醒且明白，只有不完美的组织的才是常态，而非刻意去追求所谓的完美状态。

组织在成长的过程中总是从一种非均衡态过渡到另一种非均衡态。

站在任何一个具体的时点看，组织中各部分及之间的关系都是不平衡、不匹配的；

然后做出管理调整，并由先发展起来的部分带动其余部分；

一旦各部分之间的匹配度增加，往往带动企业的综合能力再上新的台阶，实现阶段性跨越。在此过程中，创始人管理层及员工应以正确的心态来对待成长中的烦恼。

〘 02 -领导力的发展〙

与企业成长、组织复杂化相对应的是领导力的发展。

“其中最关键的就是领导力。

实际上在企业成长过程中，人们对创始人的看法与期待也在潜移默化地发生着改变：最早创始人是大家的“头儿"，之后是"组织者"，最后成为“精神领袖”。

这背后对应着三个阶段：团队管理阶段、组织建设阶段、文化管理阶段。

企业家领导力强不强，除了个人特质，最重要的是能否始终做好三件事：指明方向；发挥人际影响力；长期以身作则。

这与组织三要素，即共同的目标、贡献的意愿、信息的沟通，在逻辑上是一致的，只是在业务的不同发展阶段有不同的侧重。

• 团队管理阶段的领导力；

• 组织建设阶段的领导力；

• 文化管理阶段的领导力；

1.团队管理阶段的领导力

企业尽管不是在一开始就要面对组织问题，但组织的基因很可能是从团队只有不到10人时就埋下了，包括对待工作的态度、制定决策的依据、人与人之间的相处之道等，甚至到后期还会影响整个组织看问题的方式，成为价值观的重要组成部分。

关于如何带团队，每个人的心得不同。

但值得提醒的是，团队成员要相处，而不要相互评价。

最好的状态，也是最初时，大家都是“高素质的普通人”，能力是在过程中培养出来的。

早期团队最好以一个人为中心，而不是同时有多个头领。

精英搭伙创业，往往初期如蜜糖，长期行不通。

精英分子通常是自我引导的，是向着不同方向“朝圣”的，与精英一起工作经常是一个“搏傻”的过程，而不是比谁更聪明。

成员间的争强好胜对组织是不利的。

优秀的个人 "绝不等于" 高效的团队，自我表现式批评他人会毁了组织。

很多组织行为学领域的研究都印证了这一点。谷歌曾发起了“亚里士多德”项目气，用以研究团队的成功因素。

该项目得出的重要结论是：团队成员心理上的安全感是最重要的。

做管理，做组织除了要经常性对抗组织的外显性的抗力如"组织惯性"，还要更深入的对抗的是人与人的"主观性的评比之心"；

2.组织建设阶段的领导力

从团队到组织，最重要的是实现从"直接领导" 到 "间接领导" 的跨越；

团队小的时候，所有人的表现都在一把手的视线之内，团队属于直接领导模式。但到了间接领导阶段，就要明确组织规则、强调制度建设了。而随着组织的丰富化与复杂化，建流程、建部门、调结构都成为此阶段的关键任务。

杰出的领导力教练"戈德史密斯"有句名言："What got you here，won't get you there. (今日不必以往)"。这句话的语境强调的是企业成长背后，创始人必须一次又一次的完成自我突破和进化，并带领团队共同进化着前行。

在组织建设阶段，一把手要适时地完成角色转型：

从抓业务到抓管理；

从做生意到做机制；

从琢磨产品到琢磨人；

从经营客户到经营员工。

多数中小企业的再发展、持续发展难以进行，卡就卡在这个问题上了。

其背后是心态上的转变。

小企业的领导者，其内心的成就动机往往都比较强，凡事勇于争先长于较量，否则业务上也很难出头。

但随着企业规模变大，创始人离一线工作越来越远，就越需要创始人有一种“悬挂能力”勒住成就动机发挥影响动机。

创始人在心态上应有一种“退居二线”的感觉，即在幕后发挥影响力，把冲锋陷阵的成就感留给其他人。

这一阶段的一把想要实现自我突破和进化，必须做到："放下你的冠军意识，不要总是跟你的下属较量。"

否则经常导致的结果就是"大树底下不长草"，即创始人在哪个领域强，哪个部门的管理者就长不大，然后形成恶性循环、甚至彼此都觉得备受伤害。

库泽斯与波斯纳两位领导力专家，有一个有意思的研究结论。他们在考察了数千个最佳领导力的案例后发现："在访谈最佳领导经验时，那些卓有成效的领导者，使用‘我们’这个词的频率大约是‘我’的三倍"。

我强调是主观个体；

我们、咱们...强调是团体；

一字之差，隐形的影响甚大；

无论你对自己一个人做出的战略规划多么确信，都有必要花点儿时间，跟高管团队充分地务虚、充分地研讨、充分地辩论，这样才有可能对战略方向达成真正意义上的共识。

遗憾的是，这类建议在第一次提出时通常都不会被采纳。但有意思的是，这类共创会几乎在每次开完之后，都有超出预期的收获。

有很多次，创始人在结束后兴高采烈地跟我说、终于感受到了组织的存在，感到自己身后有一股巨大的力量。

实际上、这就是做组织建设的过程，也是领导力提升的过程，而且完成的是从个人领导力到组织领导力的跃迁，使企业进一步的成长成为可能

3.文化管理阶段的领导力

从组织建设到文化管理，其核心特征是以组织理性超越企业家的个人理性。人们对组织的信赖关系从早期的企业家崇拜，过渡到制度崇拜最终实现制度文明。因此，在严格意义上这不能算是一个管理阶段，而是长期建设的一种结果。在这一过程中，创始人对企业的影响方式从有形的影响转变为无形的影响。

创始人早期在企业中是“建立自我”，但最终要“追求无我”企业最重要的是做好两件事:

一是，文化的沉淀与传承，这里企业文化指的不仅是使命、愿景、价值观，更需要系统性地总结企业的经营之道与管理纲要，是第一代创业者想问题、做事情的思路与方法；

二是接班人的培养与选择大多数中国企业还没有经历过交接班，

实际上，关于如何实现有效的治理，上溯到柏拉图和亚里士多德的年代，人类社会就形成了两种并行不悖的方式:

一种，是立宪主义，即政治或组织的治理必须建立在一个清晰的结构之上，如古罗马的法典、立法精神；

另一种，是自古希腊以来所重视的“君主教育”，即最为紧要的是统治者的性格和道德准则。

显然，这两种方式至今有效。放在企业组织的维度上，前者强调的是管理力，后者侧重的是领导力。

在移动互联网时代下，许多人提出组织要“去中心化"，我们不去评判优与劣，但有一点不变的是，"中心化"是组织合力模式的形态，可以变化，但唯一不可变的是“去领导化”。我们很难设想一种没有领导的组织生活是什么样子的，相反，越是在复杂不确定的环境下，越需要领导者为人们点燃理想注人希望。

但随着AI时代的到来，信息流通必将更加充分，社会关系必将更加平等，人与人之间的“权力距离”“也会显著缩短。所谓“你若端着，我便无感”。

社会文化一定会影响企业文化的转变，近几年管理新趋势中不断提倡的授权、赋能、分享、协作，在某种意义上也是对组织成员日趋强烈的自主意识的一种呼应。

因此，要做出改变的不是领导力，而是领导风格。“命令执行"“听话一照做”的方式，就快行不通了。在过往的中国企业中，创始人与管理层的关系更像“领唱+和声”。面向未来，期待能有更多交响乐团式的组织涌现出来，其中有指挥，也有首席演奏家与乐手，他们通力合作，彼此欣赏，相互成就。

无论模式如何变，基于领导价值共识，从而实现价值的创造，方是本质的不变的目的。

价值创造，无法避免的效率和成本，因此，离开效率谈组织，离开业务流程谈组织，是虚妄。

至此，组织相关的理论部分L2>P3>M1 我们算是有了正确的认知共识；

我们将进入第二部分即L2>P3>M2 组织流程和组织效率；

我们秉持着从系统论的全局的视角即点、线、面、体维度进入第二部分；

L2>P3>M1-C05 组织成长与领导力发展